29 / 167
Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи,
обеспечивающие преемственность, на будущее, но и обеспечивает ее бесперебойное
функционирование в настоящем. Его роль весьма важна для успеха в ближайшей и
долгосрочной перспективе. И наконец, без этой функции руководителю не стать лидером.
Хорошим менеджером можно стать и без I. Менеджер может успешно выполнять две и
даже три функции (PAei, PaEi, pAEi, PAEi), однако, чтобы стать лидером, он должен
блестяще справляться с I-функцией.
Что значит быть лидером? Что определяет лидера?
Многим лидерство представляется чем-то вроде указующего перста: «Сделай то,
сделай это!» По моим представлениям, лидер — это большой палец. Почему? Большой палец
может работать в паре с любым пальцем или вместе со всеми сразу, и это позволяет руке
делать свое дело.
Помимо прочего лидер должен воодушевлять и создавать мотивацию, т. е.
интегрировать. Есть три модели лидерства — PaeI, pAeI и paEI.
Тип лидера, оптимальный для конкретной организации в определенный момент
времени, — PaeI, pAeI или paEI, — зависит от этапа жизненного цикла организации [6].
Стиль лидерства должен меняться по мере роста и старения организации, так же, как в
зависимости от возраста ребенка меняется подход родителей к его воспитанию.
А теперь давайте охарактеризуем стили неправильного менеджмента, который имеет
место, когда одна функция выполняется хорошо и даже блестяще, а другие —
неудовлетворительно.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. В правительстве функции P и A совпадают. Иначе говоря, A представляет собой
результат, ради которого существует организация, т. е. P. Возьмем правительственное
учреждение, которое выдает лицензии или контролирует вопросы охраны здоровья и
обеспечения безопасности на предприятиях общественного питания. Его P-функция состоит
в выполнении A-функции. Разумеется, в такой организации реализуются и традиционные A-
функции: организация, упорядочивание и контроль системы.
2. Adizes, Ichak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa Monica, CA: Adizes
Institute, 1979).
3. Определение предпринимательства E см. в работах Schumpeter, Joseph: Business
Cycles (New York: McGraw Hill, 1939), pp. 102-109; Drucker, Peter F.: Management: Tasks,
Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), Ch. 10.
4. О роли интеграции I см. работу Lawrence, P.R. and J. W. Lorsch, «New Managerial Job:
The Integrator», Harvard Business Review, 45 (November 1967), pp. 142-151.
5. I-составляющая, как уже отмечалось, важна для менеджмента на любом уровне,
поскольку, чтобы достичь цели, стоящей перед организацией, менеджеру приходится
действовать с помощью других людей. Там, где менеджменту удалось сплотить членов
организации в единую команду, можно рассчитывать на более высокий уровень
солидаризации с организацией, более глубокое удовлетворение от работы и более
продуктивную работу. Значимость межличностных взаимоотношений для успеха
организации многократно доказывалась в литературе. Крис Аргирис обнаружил, что
квалификация рабочего и его гордость своей работой непосредственно связаны с
дружескими отношениями с коллегами. См. Argyris, «The Fusion of an Individual with the
Organization», American Sociological Review, 19 (1954), pp. 145-167; and «Personality vs.
Organization», Organizational Dynamics, 3 (1974) no. 2, pp. 2-17.
Подобную связь между уровнем компетентности и степенью единения I с организацией
отмечает и Питер Блау в исследовании работы правоохранительных органов. См. Blau,
«Patterns of Interaction among a Group of Officials in a Government Agency», Human Relations, 7
(1954), pp. 337-348.
6. См. упомянутую работу Managing Corporate Lifecycles.
Глава 3