2 / 4
Boeksamenvatting TurnAround, nr. 30 2010
2
betrekken in het verandertraject. Maar voor langdurig succes is
natuurlijk meer nodig. Zie figuur 1: hogere betrokkenheid is de
basis voor de gedragsverandering die tot betere prestaties leidt.
Die betrokkenheid is niet vanzelfsprekend en kan in sommige
organisaties ook zo weer verdampen. Dus is het zaak om de
strategie te ´challengen´. Op welke visie is de strategie op
gebaseerd? En is die visie wel compleet?
Dit boek bevestigde mijn beeld dat de Koninklijke route nog
een stap hiervoor kent: een visie die mensen aanspreekt en
identificatie met het bedrijf aanwakkert. Een visie die het talent
wakker kust. Zelf kom ik dan tot het volgende schema waarbij
dit boek organisatie vooral helpt met stappen 1 en 2.
Visievierluik leidend
Het boek kent twee delen. Het eerste deel gaat over de aard
en achtergrond van organisatievisies. Deel twee behandelt de
aanpak en activiteiten die zijn verbonden met het ontwikkelen
van een organisatievisie. Dat laatste deel onderscheidt het
boek, daarin wordt beschreven hoe een visie echt tot leven kan
komen.
In deel I lichten de auteurs toe wat volgens hen en de door hen
geïnterviewden nut en noodzaak van een organisatievisie zijn.
Uit onderzoek van de auteurs onder Nederlandse managers
bleek aan dat 93% van hen vindt dat organisatie een visie nodig
hebben. Een visie geeft betekenis, doelen, binding, energie en
continue verbetering, zo lichten de auteurs toe in hoofdstuk
twee. In dat hoofdstuk volop verwijzingen naar relevante
onderzoeken over de effecten van een succesvolle visie. In deel
I logischerwijs verwijzingen naar onderzoek nut en noodzaak
van visies met onder meer aandacht voor ‘de zwarte kant van
zakelijkheid’ (paragraaf 4.1). Om effectief aan de slag te kunnen
met de theorie uit het boek is interessant om te weten dat de
auteurs vier cultuurtypen onderscheiden (A-cultuur: analytische
cultuur, B-cultuur: betrokkenheidscultuur, C-cultuur: Creatieve
cultuur en de D-cultuur: Daadkrachtcultuur). In het boek wordt
dit geïllustreerd aan de Disney-case waarin enkele cultuurtypen
botsten.
In dat eerste deel vind ik zelf vooral het theoretische kader in
hoofdstuk 1.4 interessant. De auteurs hebben een visievierluik
gedefinieerd en dat is in de praktijk een handige leidraad voor
een management team op haar zoektocht naar de nieuwe visie.
FIGUUR 1 Ook gezien vanuit een bestaande operatie geldt visie als vertrekpunt
1. Aansprekende
en heldere visie
2. Identificatie
(met de organisatie)
3. Hogere
betrokkenheid
4. Gedrags-
verandering
5. Prestatie-
verbetering
Het visievierluik kent de volgende onderdelen die gezamenlijk
zorgen voor een ‘complete’ visie:
Hoger doel (of missie): wat is de bestaansgrond van
•
een organisatie? Wat is onze essentie? Wat is onze
bestemming?
Kernwaarden: wat zijn de diepgewortelde overtuigingen
•
en principes van een organisatie? Waarvoor staan wij? Wat
vinden wij goed of slecht, wenselijk of juist onwenselijk?
Gewaagd doel: wat willen wij in de toekomst bereiken?
•
Wat is onze uitdaging? Wat is de ultieme droom van de
organisatie? Deze droom moet zo helder mogelijk worden
omschreven en van een vaste tijdslimiet worden voorzien.
Het gaat dus om een ‘droom met een deadline’.
De kernkwaliteiten stellen de organisatie in staat om uit te
•
blinken. Deze vind je door vragen te beantwoorden als: wat
zijn onze natuurlijke sterkten? Waarmee halen wij telkens
weer opnieuw succes? Wat zijn onze passies?
Figuur 3 geeft aan hoe je dit vierluik effectief kunt toepassen.
Zoals met elk model is het belangrijk dat je als gebruiker
goed nadenkt wat je ermee wilt bereiken en het niet op de
automatische piloot toepast (zie de dont’s).
FIGUUR 2 Het visievierluik als leidraad voor een complete visie
Hoger doel:
Waarom bestaan
wij?
Gewaargd doel:
Waarheen gaan
wij?
Kernkwaliteiten:
Waarin blinken
wij uit?
Kernwaarden:
Waarvoor
staan wij?