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APERÇU DES ACTIVITÉS
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6.3 Présentation générale du groupe et de sa stratégie
Depuis l’accident de Fukushima en 2011, le groupe fait face à une conjoncture de
marché dégradée qui s’explique par :
p
l’arrêt des réacteurs en Allemagne et le lent redémarrage des réacteurs au
Japon ;
p
la surcapacité dans les marchés de l’uranium, de la conversion et de
l’enrichissement ;
p
la baisse des budgets de maintenance des producteurs d’électricité.
Malgré cette situation conjoncturelle, les fondamentaux de la demande énergétique
confirment les perspectives de croissance du marché du nucléaire. Selon les
estimations disponibles, pour espérer atteindre les objectifs de la COP21, la
capacité nucléaire mondiale devra doubler d’ici 2040, tirée par le marché asiatique
notamment.
Les fondamentaux du marché du nucléaire ont changé au cours des dernières
années :
p
sur lesmarchés nucléairesmatures (Europe et États-Unis), les clients traditionnels
d’AREVA subissent une pression économique accrue, répercutée sur les
fournisseurs. L’impératif de rentabilité et le vieillissement des parcs créent de
nouveaux besoins chez les électriciens ;
p
les marchés de l’amont du cycle (mines, chimie, enrichissement) font fait face à
des baisses de prix significatives depuis 2011. Une augmentation des prix est
attendue à l’issue d’un rééquilibrage offre/demande et tiré par le besoin d’attirer
des investissements dans de nouvelles capacités ;
p
la gestion des enjeux environnementaux et financiers de fin du cycle peut ouvrir
aux industriels de nouvelles opportunités de croissance à moyen terme. Dans
tous les pays dotés d’un parc nucléaire significatif, la gestion durable des enjeux
de la fin du cycle devient prioritaire et impose des décisions d’investissement
(que ce soit dans le recyclage, la logistique ou l’assainissement) ;
p
concernant le marché des nouvelles constructions, la concurrence s’accentue,
certains concurrents bénéficiant de la croissance de leur marché domestique
essentiellement captif (notamment Corée du Sud et Russie) et d’un support
pour le financement de leurs projets. Par ailleurs, AREVA ne disposant plus de
l’assise financière suffisante pour porter seul le risque d’un projet de nouvelle
construction de réacteur et des domaines de compétences apparaissant en
recouvrement entre les activités d’AREVA NP et EDF sur l’îlot nucléaire, la
refondation de la filière nucléaire française a été engagée.
Dans ce contexte, il a été décidé de :
p
rassembler les activités du cycle nucléaire au sein de NewCo ;
p
céder les activités d’AREVA NP (à l’exception du contrat OL3) à EDF et à des
investisseurs tiers. Ces activités, regroupées au sein de New NP, permettront
d’optimiser la performance de la filière nucléaire française et son rayonnement
à l’international ;
p
lancer un projet de création d’une entité conjointe entre New NP et EDF dédiée
à la conception et à la réalisation des îlots nucléaires des réacteurs neufs. Ce
rapprochement permettrait de soutenir une politique d’exportation ambitieuse
et le renouvellement futur du parc nucléaire français.
NEWCO
Dans les dix années à venir, NewCo veut être l’acteur de référence de la
production et du recyclage des matières nucléaires, de la gestion des déchets et
du démantèlement. NewCo proposera à ses clients des solutions innovantes et
des technologies répondant à leurs enjeux. Il redeviendra un groupe compétitif
et rentable sur l’ensemble de ses métiers. NewCo restera un groupe à vocation
mondiale au service de la filière nucléaire française et de ses clients à l’international,
devant se développer dans les régions les plus dynamiques dumarché du nucléaire
telles que l’Asie.
Ces ambitions se déclinent autour de trois priorités majeures :
p
créer de la valeur pour nos clients en leur proposant des produits technologies
et services compétitifs, qui répondent à leurs besoins actuels et futurs ;
p
mettre l’excellence opérationnelle au cœur de notre management au quotidien
en s’appuyant sur :
○
une organisation simple et des chaînes de décision courtes,
○
un mode de management fondé sur le respect des standards, la
responsabilisation, le travail en équipe et la présence terrain ;
p
favoriser l’innovation dans tous les domaines (industriel, technologique,
commercial et organisationnel), dans les marchés existants mais également
sur de nouveaux marchés faisant appel aux matières nucléaires et isotopes.
NewCo possède de véritables atouts pour relever ces défis :
p
une culture de sécurité et de sûreté sans concession ;
p
un portefeuille clients unique dans le nucléaire ;
p
une maîtrise industrielle reconnue et des installations renouvelées ;
p
des technologies de référence et une expertise unique au monde ;
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des femmes et des hommes reconnus pour leurs compétences, leur engagement
et leur capacité à relever les défis.
NEW NP
Dans les dix années à venir, New NP a l’ambition d’être un acteur de référence
en tant que chaudiériste nucléaire, fournisseur d’équipements, de services et de
combustible, pour des niveaux de sûreté et de performance élevés.
Le développement futur de New NP s’articulera autour de trois axes majeurs :
p
proposer des solutions innovantes et des technologies à valeur ajoutée,
contribuant à l’amélioration de la sûreté et à l’atteinte des objectifs économiques
et sociétaux de ses clients ;
p
être une référence en matière d’excellence commerciale et opérationnelle, tant
dans les fabrications que sur la réalisation des projets, et assurer un haut niveau
de sécurité ;
p
assurer les compétences professionnelles de ses collaborateurs et maintenir
leur engagement dans un environnement de travail exigeant et épanouissant.
Ce développement s’inscrira dans le contexte de la cessionmajoritaire des activités
de New NP à EDF et du projet de création d’une entité commune dédiée à la
réalisation des îlots nucléaires des projets de nouveaux réacteurs. Ce projet, qui
devrait permettre le développement de synergies industrielles avec EDF, dans le
respect des réglementations en vigueur en matière de concurrence, préserverait
l’intégrité des compétences chaudiéristes de New NP.
6.3.2.
STRATÉGIE
DOCUMENT DE RÉFÉRENCE
AREVA 2016
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