87 / 167
проводником. Я вижу, что у вас есть часы. Неужели вам трудно сказать, который час?»
Поколебавшись, старик отвечает: «Видите ли, я уже был готов сказать вам, который
час, но увидел, что передо мной весьма смышленый юноша, и подумал, что между нами
наверняка завяжется приятная беседа, а потом мы сойдем на одной и той же станции, и мне
захочется продолжить разговор, и я приглашу вас к себе на ужин. А у меня есть красавица-
дочь, и она непременно влюбится в вас. А я не хочу, чтобы моя дочь полюбила субъекта, у
которого нет часов!»
Такова натура A — когда ему задают вопрос, он путем сложных умозаключений
приходит к выводу: «Я вот-вот перестану контролировать ситуацию». Однако на самом деле
вас всего лишь спросили, который час. Никто не претендует на руку вашей дочери.
Если ситуация позволяет, предложите: «Давайте поговорим еще. Я хотел бы
послушать, что вы скажете». Решение отложите на потом.
По-прежнему — не значит лучше или дешевле
A пытается стандартизировать все на свете, его девиз — эффективность. Но повышение
эффективности снижает результативность. Нельзя получить и то и другое одновременно.
Решите, что важнее для вашей компании в настоящий момент: стать более эффективной или
более результативной. Какой из факторов является определяющим? Если важнее
результативность, придется поступиться эффективностью. Если главное — эффективность,
опустите планку результативности.
Обычно для развивающейся компании важнее результативность. Для зрелой компании
актуальнее эффективность: такой организации приходится думать о рентабельности, а не
только о доле рынка.
Как правило, по мере старения отрасли инновации отступают на второй план.
Первостепенную важность приобретают затраты. Управление цепочкой поставок и контроль
уровня издержек становятся более животрепещущими вопросами.
Знаете ли вы, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания и что ей
нужно сейчас?
Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они прекращаются лишь со
смертью
A стремится избежать проблем. Ему хочется, чтобы кругом были чистота и порядок, а
ситуация была под контролем.
Но проблемы неизбежны, поскольку неизбежны изменения. Избавиться от проблем
можно лишь в отсутствие изменений, а это возможно, только если вы мертвы или при
смерти.
Если вы будете принимать проблемы слишком близко к сердцу, это погубит компанию.
Вместо того чтобы рассказать вам о проблеме, люди будут скрывать ее. В итоге вы узнаете о
случившемся, когда будет слишком поздно. Именно так терпят крах компании, подобные
Enron: внешне дела идут лучше некуда, и вдруг — ни с того ни с сего — компания
разоряется, поскольку никто не осмеливался высказаться вслух.
Десять заповедей pAei
1. Форма не всегда порождает функцию.
2. Не все следует систематизировать и вносить в инструкции.
3. Сначала говорите, потом думайте.
4. Имеете ли вы представление о ценности, будучи в курсе любых затрат?
5. Не надо думать, что все, что не разрешено, запрещено.
6. Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом.