85 / 167
поскольку, как уже говорилось, боятся, что, узнав о проблеме, A ужесточит контроль. Если
возникает проблема, A устраивает собрание и начинает охоту на ведьм. Чтобы проблема не
повторилась, он изобретает множество новых корпоративных принципов и правил. Это еще
больше осложняет жизнь подчиненных A. Боясь попасть в переплет, они предпочитают
умалчивать о проблемах.
Беда в том, что A не знает, что скрывается за молчанием персонала. Может статься, что
в компании назревает буря или, хуже того, соглашатели, впавшие в апатию, постепенно
превращаются в Мертвые пни. Это хорошо иллюстрирует следующая притча.
Жил да был один король. Однажды он приказал своим министрам повысить налоги.
Министры отправились оповестить народ о повышении налогов и, вернувшись, сказали
королю: «Ваше величество, люди плачут и молят о пощаде — налоги слишком высоки». —
«Повысьте их еще», — сказал король.
Министры вновь повысили налоги и, вернувшись, сказали королю: «Ваше величество,
люди плачут еще горше — налоги слишком высоки». Но король опять приказал министрам
повысить налоги.
Министры повиновались. На этот раз по возвращении они доложили: «Теперь все
прекрасно, ваше величество. Люди молчат». И тогда король воскликнул: «Боже мой!
Немедленно уменьшите налоги!»
Когда люди молчат, они безучастны к тому, что творится вокруг. Производительность
равна нулю. Инновации отсутствуют. А значит, доходов, которые облагаются налогами, не
будет.
Пока идут разговоры, вы знаете, что происходит. Тишина может означать все что
угодно и зачастую не то, чего вам бы хотелось. Возможно, у людей опустились руки, и
пропало желание работать. А может быть, они копят силы для переворота.
Если внешне все прекрасно и вам кажется, что вы владеете ситуацией, будьте
бдительны. Не исключено, что на самом деле ситуация давно вышла из-под контроля.
Управление изменениями
Не мешаете ли вы организации добиваться цели?
В бюрократической системе служащие знают, что довести дело до конца можно одним-
единственным способом. Нужно обойти узкое место — босса-бюрократа. Так происходит в
армии, в правительстве и в бизнесе.
-A-- так жестко контролирует ситуацию, что люди не обращают на него внимания и
действуют в обход правил, чтобы выполнить свою работу.
Недавно мне рассказали историю про то, как на должность главного редактора газеты
назначили типичную -A-- . Она немедленно распорядилась, чтобы все сотрудники обедали в
строго определенное время.
Обеденный перерыв вечерней смены начинался в 19.00. Именно в этот час в редакции
начинался аврал, поскольку в 20.00 материал нужно было сдать в печать. Но когда
сотрудники газеты сказали об этом новой начальнице, она заявила, что правила есть правила.
Во что это вылилось? Каждый вечер в 19.00 сотрудники покорно оставляли свои
рабочие места и направлялись в кафетерий. Спустя несколько минут, когда главный редактор
удалялась на перерыв сама, они украдкой возвращались к своим компьютерам, чтобы сдать
работу вовремя.
Чтобы успешно руководить, главное — научиться слушать. Не говорить, а слушать.
Будьте внимательны к проблемам. Прислушивайтесь к людям, которым требуется ваша
помощь. Старайтесь помочь им добиться цели. Такой подход называется поддерживающее
лидерство: «Чем я могу вам помочь?»
Повышая эффективность и занимаясь стандартизацией, не забывайте о конечной цели.
Определите цели и ободряйте людей, предлагая свою помощь. Помните, ваше дело — не
только руководить, но и служить им опорой.