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FACTEURS DE RISQUES
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RISQUES LIÉS À L’ACTIVITÉ
5.2
RISQUES LIÉS À L’ACTIVITÉ
Nature
Impact
Mesures de réduction du risque
Le risque que les affaires
au forfait entraînent une
dérive d’heures qui ne
pourrait être refacturée.
Effet négatif sur le
chiffre d’affaires,
sur la marge et
in fine
sur le résultat
opérationnel.
Processus de revue d’affaires (mensuelles au sein des différentes
Business Units
et filiales ; trimestrielles au
niveau du Groupe, auxquelles participent le directeur général délégué finances et le vice-président exécutif
en charge de la valorisation des ressources humaines ; pour celles dont le chiffre d’affaires est supérieur
à un seuil adapté à l’activité et à la taille desdites
Business Units
et filiales ou qui par nature présentent
certains facteurs de risques, tels que le volume d’heures, la pluri-annualité du projet, la technologie
appliquée, etc.).
Ces revues de projets dressent l’état d’avancement des projets et l’ensemble des risques identifiés à date
afin de définir et mettre en œuvre les plans d’actions appropriés (auprès des clients comme en interne).
Le processus du Groupe en matière de
project management
fait l’objet d’une large diffusion et d’une
formalisation stricte, destinées à enraciner la culture de gestion des risques liés aux projets. À ce titre, le
Project management handbook
du Groupe, régulièrement mis à jour, est diffusé à l’ensemble des acteurs
projets de notre organisation. Des formations
ad hoc
sont organisées et des audits spécifiques sont menés
sur une sélection de projets couvrant l’ensemble des secteurs d’activité.
Le risque que l’activité
réalisée auprès d’un
ou plusieurs clients
majeurs décroisse
ou disparaisse.
Effet négatif sur le
chiffre d’affaires
et sur le résultat
opérationnel.
L’activité réalisée auprès des dix premiers clients du Groupe met en œuvre des compétences et des métiers
variés qui sont de nature à estomper de manière significative les effets potentiels en termes de dépendance.
Le référencement du Groupe auprès de ses clients (notamment en tant que prestataire de rang 1) atténue
sensiblement ce risque en sécurisant sur le moyen et long terme les volumes d’activité réalisés.
Par ailleurs, le recours à la sous-traitance et la mise en place de cursus de formation en vue de la
reconversion des compétences permettent de piloter les évolutions de charge.
Le risque que le taux
de non-facturation
opérationnelle (TNFO)
dépasse le seuil
de 10 %.
Effet négatif sur le
résultat opérationnel.
Le TNFO est un indicateur opérationnel clé pour le Groupe et à ce titre fait partie du reporting périodique
qui est analysé par les membres de l’équipe de direction. En cas de dérive du TNFO par rapport au seuil
défini, les membres de l’équipe de direction prennent les décisions appropriées notamment en matière
d’interopérabilité des ressources dont le but est de réduire à très court terme le TNFO.
Le TNFO est déterminé comme suit :
Total des heures non facturées de l’effectif facturable/Total des heures travaillées de l’effectif facturable.
Le risque que le turnover
net de l’effectif ne soit
pas maîtrisé et que
le niveau atteint ne
permette pas d’assurer
au cours de la période
le remplacement des
ressources.
Effet négatif sur la
tenue des projets
et sur le chiffre
d’affaires.
La gestion du turnover est placée sous l’ultime responsabilité du vice-président exécutif en charge de la
valorisation des ressources humaines du Groupe. Les plans annuels de recrutement sont établis sur la base
d’un turnover compris entre 20 et 25 % dont l’évolution au cours de la période est régulièrement mesurée,
analysée et surveillée. Enfin, le Groupe entretient des relations étroites avec un grand nombre d’écoles
d’ingénieurs en France comme à l’étranger (en participant notamment à des forums écoles/entreprises) qui
lui permettent d’accéder à un vivier significatif de compétences/ressources.
Le turnover de l’effectif est mesuré comme suit :
Sorties de l’effectif au cours de l’exercice/Effectif moyen de l’exercice.
Le risque que les clients
délocalisent leurs
activités/projets dans
des zones où le Groupe
n’opère pas.
Effet négatif sur le
chiffre d’affaires,
sur la pérennité des
relations avec les
clients et sur le résultat
opérationnel.
Le Groupe met constamment en avant sa capacité à se déployer sur les zones géographiques dans
lesquelles les clients seraient amenés à localiser une partie de leurs activités.
Le Groupe dispose déjà de deux centres d’ingénierie déportés, l’un en Roumanie, l’autre en Inde. Les
clients du secteur automobile ont développé une partie de leurs activités en Roumanie où Assystem les
accompagne déjà sur les projets et activités qui y sont conduits. Concernant le secteur aéronautique, le
contrat-cadre renouvelé en 2015 avec un client majeur comprend un recours accru à la base de réalisation
indienne devant être progressivement mis en œuvre.
Concernant le développement de la zone Asie-Moyen-Orient-Afrique, 2013 a vu l’installation à Dubaï de
la direction générale de la division Energy & Infrastructure. Les actions de développement complémentaires
initiées dans cette zone dès 2014 se sont poursuivies en 2015, notamment avec l’acquisition de la
société saoudienne Radicon, dont le niveau de profitabilité opérationnelle est supérieur au niveau moyen
constaté pour l’ensemble du Groupe. Le Groupe couvre progressivement les coûts de développement de
l’activité générée dans la zone par la rentabilité opérationnelle dégagée sur les affaires prises grâce à la
combinaison des effets de sa présence locale et de ses compétences globales (y inclus par Radicon, en
synergie avec le reste du Groupe).
Le risque que les affaires
prises ne dégagent pas
de marge suffisante
pour couvrir les coûts de
développement dans les
zones géographiques où
le Groupe était peu ou
n’était pas présent.
Effet négatif sur le
résultat opérationnel.
ASSYSTEM
DOCUMENT DE RÉFÉRENCE
2015
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