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FACTEURS DE RISQUES
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RISQUES LIÉS À L’ACTIVITÉ
5.2
RISQUES LIÉS À L’ACTIVITÉ
Nature
Impact
Mesures de réduction du risque
Le risque que les affaires au forfait
entraînent une dérive d’heures qui ne
pourrait être refacturée.
Effet négatif sur le
chiffre d’affaires, sur la
marge et in fine sur le
résultat opérationnel.
Processus de revue d’affaires (mensuelles au sein des différentes Business Units et filiales ;
trimestrielles au niveau du Groupe, auxquelles participent le directeur général délégué
finances et le Vice-Président exécutif en charge de la valorisation des ressources humaines) ;
pour celles dont le chiffre d’affaires est supérieur à un seuil adapté à l’activité et à la taille
desdites Business Units et filiales ou qui par nature présentent certains facteurs de risques,
tels que le volume d’heures, la pluri-annualité du projet, la technologie appliquée, etc.
Ces revues de projets dressent l’état d’avancement des projets et l’ensemble des risques
identifiés à date afin de définir et mettre en œuvre les plans d’actions appropriés (auprès
des clients comme en interne).
Le processus du Groupe en matière de project management fait l’objet d’une large diffusion
et d’une formalisation stricte, destinées à enraciner la culture de gestion des risques liés aux
projets. À ce titre, le Project management handbook du Groupe, régulièrement mis à jour,
est diffusé à l’ensemble des acteurs projets de notre organisation. Des formations ad hoc
sont organisées et des audits spécifiques sont menés sur une sélection de projets couvrant
l’ensemble des secteurs d’activité.
Le risque que l’activité réalisée auprès
d’un ou plusieurs clients majeurs décroisse
ou disparaisse.
Effet négatif sur le
chiffre d’affaires et sur
le résultat opérationnel.
L’activité réalisée auprès des dix premiers clients du Groupe met en œuvre des compétences
et des métiers variés qui sont de nature à estomper de manière significative les effets
potentiels en terme de dépendance. Le référencement du Groupe auprès de ses clients
(notamment en tant que prestataire de rang 1) atténue sensiblement ce risque en sécurisant
sur le moyen et long terme les volumes d’activité réalisés.
Par ailleurs, le recours à la sous-traitance et la mise en place de cursus de formation en vue
de la reconversion des compétences permettent de piloter les évolutions de charge.
Le risque que le taux de non-facturation
opérationnelle (TNFO) dépasse le seuil
de 10 %.
Effet négatif sur le
résultat opérationnel.
Le TNFO est un indicateur opérationnel clé pour le Groupe et à ce titre fait partie du
reporting périodique par entité juridique qui est analysé par les membres de l’équipe de
direction. En cas de dérive du TNFO par rapport au seuil défini, les membres de l’équipe
de direction prennent les décisions appropriées, notamment en matière d’interopérabilité
des ressources, dont le but est de réduire à très court terme le TNFO.
Le TNFO est déterminé comme suit :
Total des heures non facturées de l’effectif facturable/Total des heures travaillées de l’effectif
facturable.
Le risque que le turnover net de l’effectif
ne soit pas maîtrisé et que le niveau atteint
ne permette pas d’assurer au cours de la
période le remplacement des ressources.
Effet négatif sur la
tenue des projets et sur
le chiffre d’affaires.
La gestion du turnover est placée sous l’ultime responsabilité du Vice-Président exécutif
en charge de la valorisation des ressources humaines du Groupe. Les plans annuels de
recrutement sont établis sur la base d’un turnover compris entre 20 et 25 % dont l’évolution
au cours de la période est régulièrement mesurée, analysée et surveillée. Enfin, le Groupe
entretient des relations étroites avec un grand nombre d’écoles d’ingénieurs en France
comme à l’étranger (en participant notamment à des forums écoles/entreprises) qui lui
permettent d’accéder à un vivier significatif de compétences/ressources.
Le turnover de l’effectif est mesuré comme suit :
Sorties de l’effectif au cours de l’exercice/Effectif moyen de l’exercice.
Le risque que les clients délocalisent leurs
activités/projets dans des zones où le
Groupe n’opère pas.
Effet négatif sur le
chiffre d’affaires, sur la
pérennité des relations
avec les clients et sur
le résultat opérationnel.
Le Groupe met constamment en avant sa capacité à se déployer sur les zones
géographiques dans lesquelles les clients seraient amenés à localiser une partie de leurs
activités.
Le Groupe dispose déjà de deux centres d’ingénierie déportés, l’un en Roumanie, l’autre
en Inde. Les clients du secteur automobile ont développé une partie de leurs activités
en Roumanie où Assystem les accompagne déjà sur les projets et activités qui y sont
conduits. Concernant le secteur aéronautique, le contrat-cadre renouvelé en 2015 avec
un client majeur comprend un recours accru à la base de réalisation indienne devant être
progressivement mis en œuvre.
Le risque que les affaires prises ne
dégagent pas de marge suffisante pour
couvrir les coûts de développement dans
les zones géographiques où le Groupe
était peu ou n’était pas présent.
Effet négatif sur le
résultat opérationnel.
Concernant le développement de la zone Asie-Moyen-Orient, 2013 a vu l’installation
à Dubaï de la direction générale de la division Energy & Infrastructure. Les actions de
développement complémentaires initiées dans cette zone dès 2014 se sont poursuivies en
2015, avec l’acquisition de la société saoudienne Radicon, et en 2016 avec l’acquisition
de la société turque Envy. Au-delà d’éléments conjoncturels défavorables liés à la baisse du
prix du pétrole, qui a affecté en 2016 les activités et la profitabilité de Radicon du fait de
son impact sur les investissements en infrastructures en Arabie saoudite, le Groupe couvre
progressivement les coûts de développement de l’activité générée dans la zone par la
rentabilité opérationnelle dégagée sur les affaires prises grâce à la combinaison des effets
de sa présence locale et de ses compétences globales.
ASSYSTEM
DOCUMENT DE RÉFÉRENCE
2016
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