23 / 94
Scrum и XP: заметки с передовой
23
2.
Посчитать, сколько историй вы можете добавить без превышения прогнозируемой
производительности.
Производительность является мерой “количества выполненной работы”. Она рассчитывается как сумма
первоначальных оценок всех историй, которые были реализованы в течение спринта.
На следующем рисунке показан пример
прогнозируемой производительности
в начале спринта и
реальной производительности
в конце спринта. Каждый прямоугольник обозначает историю, число внутри
прямоугольника – это его начальная оценка.
8
5
5
3
5
Начало спринта
Прогнозируемая
производительность
= 26
8
5
5
3
5
Конец спринта
Реальная
производительность
= 18
Готово
!
Готово
!
Готово
!
Почти готово
Не начато
Помните, что реальная производительность расчитывается на основании
начальной оценки
каждой
истории. Любые изменения оценки в течение спринта игнорируются.
Я уже слышу ваши возражения: “Какая от этого польза? Высокий или низкий уровень производительности
зависит от миллиона факторов! Недалёкие программисты, неправильная начальная оценка, изменение
объёма работ, незапланированные потрясения в ходе спринта и т.д.”
Согласен, производительность – это приблизительная величина. Но, тем не менее, очень полезная. Она
лучше, чем ничего. Производительность даёт нам следущее: “Независимо от причин, мы имеем разницу
между запланированным и выполненным объемом работ”.
А что, если история была
почти
закончена? Почему мы не используем дробные значения для таких
историй при подсчете реальной производительности? Потому, что Scrum (как и гибкая разработка (agile), да и
бережливое производство (lean)) ориентирован на то, чтобы создавать законченный, готовый к поставке
продукт! Ценность реализованной наполовину истории нулевая (а то и отрицательная). См. книгу “Managing
the Design Factory” автора Donald Reinertsen или одну из книг авторов Mary Poppendieck и Tom Poppendieck.
Так каким же магическим способом мы оцениваем производительность?
Проще всего оценить производительность, проанализировав предыдущие результаты команды. Какая
производительность была в течение нескольких последних спринтов? Приблизительно такой же она будет и в
следующем спринте.
Этот подход известен под названием
вчерашняя погода
. Он оправдан для тех команд, которые уже
провели несколько спринтов (т.е. имеются статистические данные) и планируют следующий спринт без
существенных изменений, т.е. тот же состав команды, рабочие условия и т.д. Конечно, это не всегда
возможно.
Более продвинутый вариант оценки производительности заключается в определении доступных
ресурсов. Допустим, мы планируем трёхнедельный спринт (15 рабочих дней). Команда состоит из 4-ёх
человек. Лиза берёт два отгула. Дэйв сможет уделить проекту только 50% времени плюс берёт один отгул.
Сложим всё вместе …