154-155 / 160
155
154
L’IFCAM doit donc progresser fortement
pour répondre aux enjeux stratégiques et technolo-
giques en matière de développement des compétences.
C’est une responsabilité que l’IFCAM est prêt à assu-
mer. Il saura être créatif et réactif, tout en satisfaisant
aux contraintes industrielles et budgétaires qui s’im-
posent à l’ensemble du Groupe. L’IFCAM a montré
ces dernières années, comme il l’avait déjà fait dans le
passé, sa capacité à s’adapter et à mettre à la disposi-
tion de ses adhérents des programmes de formation
de qualité et compétitifs. L’efficacité économique de
l’IFCAM a fortement progressé ces trois dernières
années, montrant au passage la pertinence de la trans-
formation de l’IFCAM en GIE.
Cependant, il ne pourra seul relever ce défi. Tout
d’abord, par construction, un GIE ne dispose pas de
capacité d’autofinancement. Or l’investissement doit
être à la hauteur des enjeux. Nous avons, en effet,
besoin d’investir dans les infrastructures technolo-
giques, dans la conception des programmes, dans un
campus à la fois numérique et physique. Certes,
l’IFCAM dispose de fonds propres, accumulés au fil
du temps. Il est normal qu’il les mobilise. Néanmoins,
ils ne seront pas suffisants. Les adhérents du GIE ont
approuvé les premiers programmes d’investissement.
Ils devront être renforcés. À côté de l’investissement
financier, il y aussi l’investissement dans un corps de
formateurs Groupe. La création du GIE nous a permis
de mettre en place cette ressource partagée. Les
« Form’acteurs » sont, à fin 2015, près de 800. Ils
contribuent à diffuser les compétences du Groupe et à
créer une véritable culture commune basée sur le pro-
fessionnalisme et sur le partage des compétences. Ce
succès doit être entretenu et développé.
La richesse du Groupe, ce sont ses collabora-
teurs. Les efforts en matière de développement des
compétences doivent être consentis pour entretenir
ce capital inestimable. L’autonomie des entités, leur
capacité à tester et à conduire des projets, est une autre
richesse, un formidable avantage concurrentiel
Une logique
d’investissement
à pérenniser
qu’il faut cultiver. C’est pourquoi la formation doit
être une démarche collective conduite dans une
logique de subsidiarité. La gouvernance de l’IFCAM
s’efforce de trouver le juste équilibre entre la liberté
nécessaire des entités et la non moins nécessaire disci-
pline qui doit prévaloir sur des thèmes de formation
stratégique. Les efforts de transparence, l’association
de près de 70 représentants d’entités adhérentes, nos
techniques de conception pédagogique basées sur la
co-construction avec les entités utilisatrices, montrent
notre attachement à ce modèle dont la force provient
de cet équilibre qui fait la synthèse entre les avantages
de la décentralisation et ceux de la cohésion. Ce
modèle a permis à l’IFCAM de réussir hier. Demain,
nous en sommes persuadés, il assurera son avenir.
Une démarche
collective
dans une
logique de subsidiarité
Le comité stratégique de l'IFCAM en 2016.
De gauche à droite : Christelle Chappaz,
Martin Naux, Minh-Lan His, Denis Faure,
Christine Drac, Jean-Yves Duermael,
Raphaël Squiban.
1976-2016 L’IFCAM a 40 ans
Ensemble, formons notre avenir
D' AUJOURD'HUI À DEMAIN... VERS LA TRANS-FORMATION PERMANENTE