131 / 167
P: Порой, управляя весьма эффективной железной дорогой, вы отправляете поезда не
туда, куда нужно. В итоге чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете.
A: Чтобы работать более результативно, вам придется поступиться эффективностью.
E: Чтобы работать более результативно, постарайтесь не опережать события.
I: Результативность решения не зависит от количества его сторонников.
Как доводить дело до конца
P: В долгосрочной перспективе лучше сделать восемьдесят процентов на сто
процентов, чем сто процентов на восемьдесят процентов.
A: Перефразируя принцип Парето, можно сказать: сто процентов от ста процентов
иногда меньше, чем восемьдесят процентов от ста процентов.
E: Мало желать результата, нужно его добиваться.
I: После того как участники собрания приняли решение, кто-то должен заняться его
внедрением.
Как доводить дело до конца. Камень преткновения № 1
P: Взвалив на себя слишком много, вы сделаете меньше, чем можете.
A: Бесчисленные служебные записки не гарантируют, что работа будет выполнена в
соответствии с письменными распоряжениями.
E: Чем чаще вы меняете свои намерения, тем больше времени уйдет на внедрение
вашего решения, если оно вообще будет внедрено.
I: Если люди одобрили решение, это не значит, что они собираются его внедрять. За
внедрение отвечаете вы.
Как доводить дело до конца. Камень преткновения № 2
P: Вы не знаете, правильны ли ваши действия. Работая бездумно, вы часто делаете не
то, что следует.
A: Вы часто предпринимаете ложные шаги, действуя правильными методами.
E: Вы часто совершаете правильные поступки неправильными методами.
I: Вы не знаете, как следует поступить. Поэтому вы сидите сложа руки, пока люди не
скажут вам, что делать. А люди могут ошибаться.
Правильный PAEI-подход к внедрению
Успешный менеджмент — это демократия при принятии решений и диктатура при их
внедрении. Такой подход я называю «демократурой». Это
чрезвычайно сложный процесс.
Качество менеджмента определяется:
1) результативностью решений;
2) эффективностью внедрения.
Стремления принять решение недостаточно. Решить, что нужно делать, недостаточно.
Если вы хотите, чтобы решение было внедрено, вы должны признать его правомерность.
Скажите мне, куда обращено ваше лицо во время принятия решения и при его
внедрении, и я скажу, хорошо ли вы управляете своей организацией. Если, принимая
решение, вы смотрите в глаза членам команды, а приступая к внедрению, поворачиваетесь к
ним спиной, это говорит об атмосфере взаимного доверия и уважения. Значит, вы
справляетесь со своей работой. Если все наоборот, вашей организации недостает доверия и
уважения, а вы — плохой руководитель.