88 / 540
87
Formel ledelse/arbejdsform
Centraliseringen kan undgås ved formelle afgrænsninger af et formelt valgt
lederskabs arbejdsområde og en række beslutninger om gruppens arbejdsform
(f.eks. en beslutning om, at arbejdet skal organiseres sådan, at alle medlemmer
kan deltage i et ansvarsfuldt arbejde og i fællesskab træffe afgørelser om,
hvordan sagen skal skride frem (beboermøder, løbesedler m.m.)).
Et sidste argument for en formel ledelses- og arbejdsform drejer sig om pla
ceringen af ansvar. Som eksempel på situationer, hvor en placering af ansvar er
påkrævet, kan nævnes de gange, hvor beboere har omdelt nej-løbesedler i karreen.
Især i tilfældet, hvor der lå en stemmeseddel og en-frankeret svarkuvert sammen
med en nej-løbeseddel, var det påkrævet med en hurtig reaktion fra vores side,
hvis vi skulle nå at tilbagevise urigtige påstande og gentage (og udbygge) vores
argumenter for en gårdsanering, inden stemmesedlerne var sendt afsted. Her med
førte den uformelle ledelses- og arbejdsform usikkerhed med hensyn til ansvar:
hvem sørgede for, at der meget hurtigt blev arrangeret et gruppemøde, hvor vi
kunne bestemme, hvad vi skulle gøre? sådan kunne vi spørge os selv og samtidig
være i en pinagtig situation i en blanding af forventning og usikkerhed, om den
uformelle ledelse ville gøre det, der skulle til. Det kunne de ansvarsbevidste
gruppemedlemmer godt nok hurtigt få svar på ved at stikke indenfor hos "lederen"
men situationen er pinagtig og det netop fordi ansvaret ikke er placeret hos
nogen (formelt).
Sådanne situationer kunne nemt undgås ved at placere ansvaret hos én i grup
pen. Et ansvarsområde kunne f.eks. være at indkalde gruppen til møde til daglig
og i akutte situationer som den ovennævnte.
Det er nok usandsynligt, at ret mange andre vil være så uheldige med de u-
formelle strukturer i hvert fald helt nede på det plan, der hedder gruppearbej
de. Men det er svært på forhånd at vide, om det falder heldigt ud, og de formel
le strukturer vil derfor være praktiske som sikkerhedsnet, uden at det behøver
at betyde, at arbejdsformen bliver højtidelig og formel i overført betydning.
Arbejdsformen i gruppen (internt)
Vi har aldrig i al vores uformelhed brugt at skrive referater af vores grup
pemøder, så at medlemmer, der har været forhindret i at deltage, som en selv
følge har fået mulighed for at følge med i, hvad der skete på mødet. Her er den
interne kommunikation svigtet. Når udviklingen i arbejdet bliver vanskelig at
følge p.g.a. manglende referater fra møderne, forsvinder noget af ansvarsfølel
sen hos dem, det går ud over og deimed også lysten til at gøre en aktiv indsats
for sagen. Grunden til dette brist i kommunikationen hænger noget sammen med
vores manglende evne til at inddrage alle i arbejdet.
Når man i stedet for en centraliseret og uformel arbejdsform, hvor 2-3 af
15 er aktive i arbejdet, vil inddrage alle i arbejdet, må man opdele dette i
klart afgrænsede opgaver og sikre sig, at alle med jævne mellemrum har ansvaret
for en opgave. I denne forbindelse har vi gjort en erfaring, som i al sin en
kelhed går ud på, at arbejdet ikke bliver gjort, hvis man glemmer at beslutte,
hvem der skal gøre det (ansvarsplacering igen), og det glemte (?) vi mange gan
ge, hvorfor arbejdet først kom i gang, når det på næste gruppemøde blev afgjort
hvem der skulle gøre det.