170 / 186
RAPPORTS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
8
RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
forfait et sont réalisées sur la base de fiches de synthèse qui permettent
de faire le point sur les aspects suivants :
●
reconnaissance du revenu en fonction de l’avancement financier du
contrat ;
●
marge à terminaison ;
●
risques contractuels, réserves et provisions en découlant ;
●
flux de trésorerie.
Des revues mensuelles de projets sont également organisées au sein
des business units. Ces revues couvrent un spectre quasi exhaustif des
projets en cours.
La direction générale comme les directions opérationnelles, en
collaboration avec les directions des ressources humaines, apprécient
les risques liés au personnel. Ces risques sont notamment liés à la forte
rotation qui caractérise les activités d’ingénierie et de conseil.
Un membre de la direction générale est en charge de la valorisation
des ressources humaines au sein du Groupe. Il définit en étroite
collaboration avec l’ensemble des parties concernées les aspects clés
de la politique de ressources humaines du Groupe et les grands axes
des campagnes annuelles de recrutement. Les équipes des ressources
humaines travaillent également de manière resserrée pour gérer au
mieux les risques relatifs aux périodes inter-contrats et au transfert des
compétences d’un secteur vers un autre.
Le Groupe travaille avec une base diversifiée de clients et de secteurs
d’activités, ce qui lui permet d’équilibrer de manière harmonieuse et
satisfaisante les risques liés aux marchés sur lesquels il évolue. À cet
égard, l’équipe de direction générale se réunit régulièrement pour
notamment débattre des changements intervenant ou pouvant intervenir
dans l’environnement économique et commercial du Groupe et convenir
des mesures à mettre en œuvre pour les prendre en compte.
Les systèmes d’information de gestion et opérationnels constituent une
dimension indispensable à la réalisation des activités du Groupe. Afin de
répondre au mieux aux risques liés à ces systèmes, le Groupe a développé
une série de procédures qui vise à garantir la sécurité des systèmes et des
informations, l’intégrité des données et la continuité des opérations. Ces
procédures clés comprennent un plan de continuité d’activité.
Mise en place par le Groupe, la cartographie des risques majeurs
comprend les différentes catégories de risques auxquels le Groupe est
exposé et une mesure des risques en termes d’impact et de vulnérabilité
(à savoir le degré d’exposition nette à ces risques après prise en compte
des mesures et contrôles existants).
La démarche choisie par Assystem repose sur une approche top-down
destinée à obtenir une vision concertée au niveau de la direction du
Groupe des risques majeurs auxquels le Groupe fait face. Une telle
vision résulte de discussions qui ont été menées entre les membres de
l’équipe de direction générale et les principaux managers opérationnels
et fonctionnels d’Assystem. Ces discussions ont été conduites, à partir
d’un recensement des principaux facteurs de risques, d’une appréciation
de leur impact potentiel et de leur probabilité d’occurrence, autour des
principaux thèmes suivants :
●
business/opérations ;
●
gestion des contrats et des affaires ;
●
RH/gestion des hommes et des compétences ;
●
finance ;
●
conformité juridique et fiscale ;
●
résultats et performances ;
●
image et réputation.
Pour chacune des catégories ci-dessus, les risques principaux y afférents ont été
identifiés, définis et évalués en termes d’impact et de probabilité d’occurrence.
L’appréciation du couple impact et probabilité repose sur les critères
exposés ci-après.
Impact
L’impact des risques est déterminé en fonction de l’incidence sur le résultat
opérationnel consolidé, pour ceux des risques dont la conséquence en
cas de survenance peut être mesurée de manière monétaire, et selon
l’échelle ci-dessous.
Magnitude
Impact monétaire en termes d’effet
dans le résultat opérationnel
Très faible
Inférieur à 1 M€
Faible
De 1 M€ à 3 M€
Moyenne
De 3 M€ à 5 M€
Élevée
De 5 M€ à 8 M€
Très élevée
Supérieur à 8 M€
Pour les risques qui portent sur l’image et la réputation du Groupe, la
conséquence en cas de survenance ne peut pas être mesurée de manière
monétaire. L’effet du risque est alors apprécié en fonction des retombées
potentielles en termes de couverture média et/ou de gestion de crise.
Magnitude
Impact non monétaire en termes de couverture
média et/ou gestion de crise
Très faible
Pas de relais/couverture média spécifique
Faible
Relais/couverture média locale, cellule de crise
circonscrite aux managers locaux
Moyenne
Relais/couverture média régionale, cellule de crise
impliquant les managers locaux et directeurs de
BU/divisions
Élevée
Relais/couverture média nationale, cellule de crise
impliquant les instances Groupe
Très élevée
Relais/couverture média internationale, cellule de
crise impliquant les instances Groupe et le conseil
d’administration en premier ressort
Probabilité
La probabilité d’occurrence des risques est mesurée par référence à la
survenance passée d’événements comparables et/ou similaires, selon
l’échelle ci-dessous.
Degré
Référence à la survenance
d’événements passés comparables et/
ou similaires
Improbable [inférieur à 5 %]
N’est jamais survenu au cours
des 5 dernières années
Peu probable [de 5 % à 15 %]
Est survenu 1 à 2 fois au cours
des 5 dernières années
Possible [de 15 % à 30 %]
Est survenu 1 fois par an au cours
des 5 dernières années
Plus que possible [de 30 % à 90 %]
Est survenu plus de 1 fois par an au
cours des 5 dernières années
Certain [supérieur à 90 %]
Le risque résulte d’une non-conformité
ASSYSTEM
DOCUMENT DE RÉFÉRENCE
2016
170