23 / 23
23
1.2
Vaardigheden als instrumenten ter bevordering van samenwerking
De laatste decennia is er, zoals we in de inleiding al hebben gezien, in feite
een extra laag tussen de organisatie en de individuele medewerker gekomen:
het team. Wat betekent dit nu voor de medewerkers in kwestie? En voor de
leidinggevende? Teamleiders zijn succesvoller naarmate zij er beter in slagen
de behoeften van hun teamleden te bevredigen en op elkaar af te stemmen.
Behoeften van teamleden kunnen variëren van de behoefte aan structuur tot
de behoefte ergens deel van uit te maken en de behoefte aan erkenning. De
leidinggevende zal dit onder andere proberen te bereiken door: 1) gemeen-
schappelijke doelstellingen te benadrukken, 2) na te gaan welke individuele
behoeften met elkaar te verenigen zijn en 3) na te gaan hoe zo probleemloos
mogelijk tegemoet te komen valt aan tegenstrijdige wensen. Met al deze ini-
tiatieven kan de leidinggevende veel invloed uitoefenen op de samenwerking
tussen de leden van het team. Hier gaan we in het hoofdstuk over leidingge-
ven uitgebreid op in. Niet alleen van de teamleider wordt veel verwacht, dit
geldt ook voor de teamleden. Net als de teamleider is elk teamlid individueel
medeverantwoordelijk voor een prettige en effectieve samenwerking binnen
het team.
Gezien het voorgaande is het dan ook niet vreemd dat onderzoek heeft
aangetoond dat interpersoonlijke vaardigheden nergens zo belangrijk zijn als
bij samenwerking in een team. Sterker nog, onderzoek laat zien dat sociale
vaardigheden voor 32 procent de prestatie van medewerkers in een team be-
palen (Bedwell, Fiore & Salas, 2014).
1.2
Vaardigheden als instrumenten ter bevordering van
samenwerking
In feite vormt samenwerking en hoe leidinggevenden en teamleden die kun-
nen realiseren het onderwerp van dit hele boek, want de behandelde profes-
sionele sociale vaardigheden zijn op te vatten als instrumenten om mensen
beter te laten samenwerken. In de volgende hoofdstukken komt dan ook tel-
kens een ander facet van samenwerking aan bod.
Besluitvorming
is een zeer belangrijke fase in elk samenwerkingsproces.
Goede besluitvorming komt neer op het hanteren van procedures die zo veel
mogelijk tegemoetkomen aan de individuele en gemeenschappelijke doel-
stellingen. Dat besluitvorming iets met samenwerking te maken heeft, be-
hoeft dan ook verder geen betoog.
Het is evenmin moeilijk te begrijpen dat
conflicthantering
en samenwer-
king nauw verweven zijn. Daar waar de samenwerking ernstig verstoord
raakt, is conflicthantering op haar plaats. Conflicthantering bestaat er vaak
uit te laten zien dat de verschillen in belangen niet zo groot zijn als partijen
ze waarnemen of dat de overeenkomsten zelfs groter zijn dan de verschillen.
In feite bestaat de oplossing van het conflict uit het (weer) op gang brengen