106 / 167
коммерческую сторону дела, думают прежде всего о финансовых показателях, а
художественный руководитель считает, что тем самым они ущемляют его право на свободу
творчества. Представителям бизнес-структуры кажется, что люди творческого труда
неуправляемы и могут пустить компанию по миру.
Одержав верх, любая из этих структур может уничтожить другую. Если возобладает
бизнес-структура, творческая работа превратится в ремесленничество, а если дать карт-
бланш художественному руководителю, компании грозит неизбежное банкротство.
Как же быть? Нужно разработать процедуру, которая определяет, кто принимает
решение в той или иной ситуации. Какие предложения другой стороны можно
проигнорировать? Какие вопросы требуют совместного обсуждения и единодушного
согласия? За кем остается последнее слово, если стороны не могут прийти к единому
мнению?
Непременно запишите эти правила, поскольку это заставит людей более ответственно
подходить к своим задачам.
Хочу напомнить, что A я давал прямо противоположные рекомендации, советуя ему
ограничить количество служебных записок.
Если вы жаждете изменений, сначала изменитесь сами
Обычно на этапе «давай-давай» компанией управляет Предприниматель, который ее
создал. Часто такой руководитель требует совершенствовать правила и корпоративные
принципы, вести себя более предсказуемым образом и повышать эффективность процессов.
Но кто постоянно нарушает собственные правила и вмешивается в ход процессов? Кто
то и дело меняет уже принятые решения?
E подобен отцу, который говорит детям: «Не берите пример с меня, делайте, что я
говорю». Но подлинный лидер увлекает людей личным примером. Если вы хотите, чтобы
люди вели себя иначе, сначала изменитесь сами. Если вы не способны измениться, как
можно требовать того же от своего персонала?
Если вы не в состоянии изменить собственный стиль, вам необходим коучинг. Иначе,
будучи ярым сторонником преобразований, вы не сможете измениться сами.
Чтобы выиграть, будьте готовы проиграть
Один из способов всегда одерживать победу — выбирать противников послабее.
Именно так часто поступает предприниматель. Он окружает себя теми, кто не может ему
противостоять. E любят нанимать I, которые готовы прогибаться перед начальством. E не
станет нанимать P, поскольку те так заняты своими делами, что у них нет времени слушать
E. A начинают спорить с E, что кажется тому недопустимым. Поэтому E окружает себя I, т.
е. клакерами.
Однако если вы будете брать робких подчиненных, рано или поздно вы начнете
принимать некачественные решения. Такие люди не осмелятся критиковать вас или
отговаривать от неправильного образа действий. Они боятся вас, и не зря: того, кто вам
возразит, вы разорвете в клочья.
Поэтому, выиграв все сражения, E может проиграть войну.
Проведу аналогию. Если я не позволяю своей скаковой лошади участвовать в скачках,
которые она может проиграть, мне придется водить ее на скачки мулов. К чему это
приведет? В долгосрочной перспективе меня ждет поражение. Почему? Потому что, если у
лошади не будет достойных противников, она станет бегать со скоростью мула.
Окружая себя слабохарактерными людьми, вы ведете себя как скаковая лошадь,
которая поручает реализацию своих идей мулам. Если вашим подчиненным не хватает духу
усомниться в ваших идеях, а их аргументы слабее ваших, в конечном счете уровень ваших
идей снизится. Буддистское изречение гласит: «Полное единодушие говорит о том, что никто