Hermès - Document de référence 2016

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DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2016 HERMÈS INTERNATIONAL 43
RESPONSABILITÉ SOCIALE, SOCIÉTALE ET ENVIRONNEMENTALE
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SAVOIR-FAIRE
2.2.2 ASSURER LE PARTAGE
2.2.2.1 Les nouveaux collaborateurs
À Paris, le programme d’intégration des nouveaux collaborateurs,
« Mosaïque », a vu son déploiement se poursuivre à un rythme intensif,
bénéficiant ainsi à plus de 300 participants. Il marque durablement
l’arrivée des nouveaux en leur donnant les clés de compréhension de la
culture de la Maison à travers une série de présentations sur la vision,
l’histoire, les métiers, les pôles artisanaux et marchands et de multiples
illustrations du dynamisme interne. Il crée des liens durables entre les
nouveaux collaborateurs.
Dans le secteur de la distribution, le programme« H Immersion »a été dis-
pensé à tous les nouveaux entrants de chacune des filiales. Il vise à les
intégrer en leur inculquant dès le premier jour les connaissances essen-
tielles et indispensables pour prendre leur fonction avec autonomie.
En 2016, il a bénéficié à plus de 800 collaborateurs dans une vingtaine
de pays à travers 78 sessions. Il permet aussi à de nombreux vendeurs
− endossant le rôle de formateur lors de ces sessions − de contribuer à
transmettre leurs savoirs et expériences à leurs pairs, participant ainsi
de la démultiplication de la connaissance en interne.
2.2.2.2 Tandem
Le dispositif « Tandem », programme d’échange d’une durée d’une
semaine, conçu sur un mode réciproque entre un artisan et un vendeur,
a poursuivi son déploiement au même rythme. Ainsi, en 2016, 27 arti-
sans ont pu être accueillis durant une semaine dans un magasin de leur
choix, à n’importe quel endroit où Hermès est implanté dans le monde,
et participer à la vie du magasin. Inversement, 27 vendeurs ont passé
une semaine dans l’une des manufactures d’Hermès auprès d’un arti-
san initiant son « apprenti » aux secrets de son savoir-faire. Quand deux
univers se rencontrent, il s’agit là de rapprocher deux mondes connexes
qui partagent un objectif commun. Depuis son lancement en 2008, ce
programme de maillage aura permis de tisser entre les collaborateurs
une toile de plus de 2 millions de kilomètres parcourus de par le monde.
2.2.2.3 Parcours d’Adresse
« Parcours d’Adresse » a été mis en place en 2011, et est un voyage
apprenant d’une semaine qui invite à la découverte d’une filière dans
son intégralité, de lamatière première au produit fini. Sept parcours sont
possibles dans les métiers de la maroquinerie, de l’horlogerie, de la par-
fumerie, de la cristallerie, de la porcelaine, de la soie et du prêt-à-porter.
En 2016, 86 artisans ont pu bénéficier de ce programme.
2.2.3 RECRUTEMENT ET MOBILITÉ
Depuis2014, le site internet ermet d’affir-
mer l’identité, de faire connaître la diversité et la richesse desmétiers de
la Maison. Comme en 2015, le site a reçu plus d’un million de visiteurs
en 2016. Avec plus de 180 000 candidats enregistrés, il est devenu un
canal de recrutement important pour les filiales. En effet, accessible en
deux langues, le site est consulté de manière équivalente en France et
dans les pays étrangers.
En 2016, le fruit du travail constant sur LinkedIn a permis à la Maison
d’être classée « top attractor » sur ce réseau social professionnel. Ce
classement illustre la pertinence et l’impact de la présence sur le
réseau. La page LinkedIn, traduite en huit langues, compte plus de
150 000 followerset 6 000 visites par mois. Première source de recru-
tement pour certaines filiales, c’est un réseau de publicationmais aussi
d’identification de membres qui pourraient potentiellement intéresser
les différentes directions des ressources humaines.
La mobilité interne est un des piliers forts du groupe. Elle est pro-
mue notamment grâce à la plateforme interne My way in Hermès, sur
laquelle sont affichés les postes à pourvoir, et aux actions coordonnées
des directions des ressources humaines au sein d’un Comité mobilité
interne mensuel. En 2016, 422 postes ont été mis en avant sur cette
plateforme et 80 postes ont été pourvus en interne. Hermès s’attache
à valoriser ce levier de développement des hommes et des femmes, à
travers des animations variées.
Au sein du pôle maroquinier, environ 70 % des postes non artisans (et
plus d’un poste sur deux de cadres) ont été pourvus en mobilité interne.
En 2016, l’exercice de revue biennale des talents a été mené sous l’im-
pulsion de la direction des ressources humaines groupe. Un processus
par lequel tous les directeurs des ressources humaines partagent avec
les membres des Comités de direction de leur filiale la performance et
la progression de l’ensemble des collaborateurs. À l’échelle du groupe,
toutes les informations sont remontées pour permettre un suivi étroit de
près de 300 collaborateurs identifiés comme talents. Des programmes
de formation interne combinés à des programmes de formation externe
leur sont proposés. En complément, ils peuvent se voir confier une mis-
sion particulière, une« exposition »à un projet spécifique durant sixmois.
Il s’agit de continuer à faire grandir leurs compétences et de leur don-
ner des occasions d’émulation pour s’accomplir et se dépasser dans le
cadre d’un travail d’équipe. La mobilité interne reste le premier levier
pour développer les talents.
Cette mobilité est également gérée au niveau des pôles industriels ou
commerciaux. Par exemple, dans la filière textile, le programme ACE a
favorisé la gestion dynamique de la mobilité interne (avec des outils
comme un film spécifique à la filière, un guide manager…) augmentant
significativement le nombre de mobilités internes depuis trois ans.