46 / 72
Informantene sier at visuelle modeller
hjelper dem til å få mer forståelse for
endringsprosesser. En sier at «
det er
s
å enkelt og så bra, men, det er jo som å
se lyset».
Modellene i seg selv blir altså
opplevd som enkle, men som svært
klargjørende for å forstå endringene
som skjer. Visuelle modeller bidrar til
oversikt og klarhet både for styrerne og
medarbeiderne. Pensumbøker som gir
hjelp til ledernemed å arbeidemer syste-
matiskmed endringsarbeid og samtidig
er konkrete ogmetodiske, blir fremhevet
som særlig nyttige.
LÆRINGSPROSESSER
Informantene peker på at de har blitt
mer bevisste på hvordan de leder
læringsprosesser i egne personalgrup-
per. Årsaken til dette er deres erfaringer
i prosessgruppene der prosessveiledere
på ulike måter fulgte opp tema i fore-
lesningene. Informantene fremhever at
de gjør bruk av prosessverktøyene etter
utdanningen:
«Jeg lærte det i arbeidsgruppa mi (pro-
sessgruppen), og det har vært veldig
sånn effektfullt for å få med alle, bare det
å starte et møte med: Hva er det oppe i
hodet ditt akkurat nå?»
De sier at verktøyene gjør det mulig å få
med
«alle»
. I personalgrupper i barne-
hager kan det være svært varierende
formell kompetanse og ulik erfaring,
noe som kan føre til at noen i personal-
gruppen alltid tar ordet, mens andre er
stille. For å skape en lærende organisa-
sjon understreker informantene at en
må jobbemed endring hos alle, og derfor
er det enkelte individs refleksjon viktig
for at endring skal skje:
«Så enkeltindividers kunnskap er jo viktig
inn i organisasjonen.Men det er jo også å
få den kunnskapen til å bli delt kunnskap.
Det er jo også interessant som leder. Vi
trenger verktøy som ledere i forhold til
personalet».
Informantene sier nettopp at noe av det
de fikk gjennomutdanningen varmange
nye verktøy for kunnskapsdeling, slik at
«1 +1 blir mer enn 2».
Verktøy som nev-
nes er blant annet «rekkefremlegg» der
hver enkelt i en gruppe må si noe etter
tur (Mostad m/fl., 2013), eller SØT –
modellen (Hartviksen ogKversøy, 2008).
LEDEREMEDSTØDIGEREKURS
Informantene sier at selv omde har job-
betmed endring før utdanningen, har de
blitt flinkere til å holde
«den røde tråden»
i utviklingsprosesser. På spørsmål om
hvorfor, sier en av informantene:
«Ja, da tenker jeg er at vi faktisk har
fått med oss noe veldig viktig gjennom
den utdanningen. Styrerutdanningen,
ja. I forhold til å se den helheten, og
bevisstheten».
«Helheten»
sombeskrives synes å være
større grad av organisasjonskunnskap.
Styrerne er blitt mer bevisste på struk-
turer og kulturer i organisasjoner, og har
økt klarhet i hva somskal være sentrale
verdier i egen organisasjon. Dette gjør
at de i større grad klarer å holde fast ved
målene for endringsarbeid og bruke nok
tid på utprøving. Åha en slik rød tråd og
klar retning parallelt med den daglige
driften beskrives imidlertid av flere av
styrerne som krevende:
«Jeg syns jo – det er ganske STORE sko
å fylle – dette sitatet her (sitatet fra ram-
meplanen om lærende organisasjoner),
jeg kjenner det, så kommer tusen branner
du skal slukke i løpet av en dag, telefoner,
og så er det noe annet som sporer ALT
vekk fra de der langsiktig gode tingene
du har tenkt, så det syns jeg er nesten det
vanskeligste med det å få det til».
Selv om det er utfordrende med utvi-
klingsarbeid, peker informantene på at
styrerutdanningen har gjort dembevis-
ste på «
hvor viktig det faktisk er å ta seg
tid til å reflektere sammen over daglig
praksis».
Den pedagogiske ledelsen
kontra personalledelse og administrativ
ledelse, ser altså ut å bli sterkere prio-
ritert av lederne som en konsekvens av
styrerutdanningen.
BARNEHAGENS EGENART
Et annet område styrerne har fått økt
bevissthet om, er betydningen av å
kunne formulere barnehagens pedago-
giske egenart og syn på læring:
«Jeg tror at vi sombarnehagelederemå ha
FAG OG FORSKNING
46
|
første steg nr
4
|
2016