etablert i 2009, har 79 kommuner og fylkeskom-
muner fått ledelsesveiledning. 20 nye står for tur.
Ledelse har stor betydning
Ledelse kan ha svært stor betydning. På godt og
vondt. Både for enkeltpersoner, for grupper, for
organisasjoner og for land. Alle vet at god ledelse
kan ha stor effekt, utløse sterke krefter og et stort
potensial, og at dårlig ledelse kan ha store nega-
tive virkninger. Det vanligste problemet i mange
organisasjoner er kanskje
mangelen på
ledelse.
Det åpner opp for tilfeldigheter, «den sterkestes
rett», manglende prioritering, at problemer blir
liggende, at konflikter blir liggende, at prosesser
ikke styres og ledes, at beslutninger ikke fattes osv.
Slik er det i alle sosiale systemer, både i offent-
lig forvaltning, i næringslivet, i politikken, i fami-
lien, i idretten, i frivillig arbeid osv. Likevel har
det i mange kretser vært sterk skepsis til ledelse,
ikke bare til den konkrete ledelse som utøves der
og da, men også til
betydningen
av ledelse.
Et ambivalent forhold til ledelse
Mange i Norge har et ambivalent forhold til le-
delse (Sørhaug 1996). På den ene siden ønsker vi
oss sterke, dyktige og kraftfulle ledere. Vi dyrker
fremdeles Fridtjof Nansen, Roald Amundsen, C.J.
Hambro, Einar Gerhardsen, Jens Christian Hauge
og Gro Harlem Brundtland. På den andre siden
har vi en lang tradisjon for å bekjempe ledere og
autoriteter. En leder skal være «en av oss», i hvert
fall ikke mer enn «fremst blant likemenn». De skal
både være helt spesielle og helt vanlige. De skal på
en måte være både ledere og ikke-ledere. Det er
mange grunner til denne dobbeltheten.
Historisk
har det vært slik at Norge inntil nylig
var et fattig land. Vi har vært dominert av svenske-
konger og danskekonger i århundrer, blitt ydmy-
ket og stått med lua i hånden. Kampen mot over-
makten, kampen mot autoritetene, striheten og
originaliteten er blitt nasjonale dyder. Askeladden
er blitt nasjonalsymbolet i våre eventyr. Peer Gynt
og Kjerringa mot strømmen er blitt symboler i vår
litteratur. Ingen av disse er vel akkurat ansvarlige
ledertyper. Det er nok ikke tilfeldig at vi to ganger
har stemt nei til det europeiske fellesskap, på tvers
av en bortimot samlet maktelites anbefaling.
Geografisk
er det jo slik at befolkningen er
spredt ut over det ganske land, til dels i svært iso-
lerte og små områder. Evnen til å overleve alene
er trenet opp. Trangen til å styre selv er sterk.
Kampen mot sentralisering har gått hånd i hånd
med kampen mot embetsmannsstaten.
Politisk
er det interessant å trekke fram student-
opprøret fra 1968, som ble sterkere i Norge enn i
de fleste andre land. Styrken i ML-bevegelsen var
særnorsk, og har nok vært med på å prege manges
forhold til ledelse. Igjen kan vi ane dobbeltheten:
En autoritær ideologi i kampen mot den etablerte
makteliten. Det har vært en dyd og en folkesport
å kritisere autoriteter. Det skal ikke så mye til før
vi mobiliserer fakkeltog i Norge. Det har i mange
kretser vært mer stuerent å være i opposisjon enn
i posisjon.
Religiøst
har vi vel heller ikke alltid vært villige
til å innordne oss. Kirkeasyl kan sees på som en
av vår tids måter å protestere på. Hans Nielsen
Hauge har for mange vært selve lederidealet. En
sterk leder, men i opposisjon.
Ledelse som noe kontroversielt
Ledelse handler blant annet ommakt, påvirkning,
interesser, verdier og konflikthåndtering. En del
av dette vil selvsagt være kontroversielt.
Norge er ett av de mest egalitære land i verden:
Det er liten avstand mellom leder og underord-
net (Hofstede 2005). En utbredt misforståelse er
imidlertid at idealet i våre arbeidsorganisasjoner
bør være mest mulig demokrati, at alle bør ha en
stemme (Boethius 1989). Altså at spesifikke krav
til for eksempel kompetanse nedtones til fordel
for stemmerett. Demokrati er først og fremst en
samfunnsform, mer enn en organisasjonsform
eller en ledelsesform. Det er ikke uten videre slik
at alle bør ha én stemme i en arbeidsorganisasjon.
Ulike personer har ulik kompetanse og ulike rol-
ler. Universiteter og sykehus er eksempel på or-
ganisasjoner som er organisert i hierarkier, først
og fremst etter
kompetanse
. Det skal vi være glade
for når vi havner på sykehus.
Torodd Strand (2009) sier:
Feil-innrettet ledermakt er ille, men mangel på
ledermakt kan også gi negative utslag. De mak-
tesløse lederne har ikke personlige forutsetninger
for å fylle sine roller, eller de er plassert slik at
motstridende krav eller for små ressurser hindrer
Bedre Skole nr. 3
■
2014
70
