dem i å fungere godt. Maktesløse ledere kan ikke
ta stilling til konflikter og uklarheter, de kan ikke
hindre uønsket atferd, de kan ikke kanalisere
ressursene mot organisasjonens mål, de kan ikke
gi nødvendige garantier til organisasjonsmedlem-
mene og de må ty til fordekte og dysfunksjonelle
metoder for å opprettholde sin posisjon.
Ledelse handler mye om å håndtere overraskelser,
uforutsette hendelser, dilemmaer og «unntak fra
hovedregelen». Det objektive og rasjonelle kan
man som oftest håndtere gjennom regler, syste-
mer, strukturer, faste prosedyrer eller delegering.
Ledelse er å håndtere «rotet» (Mintzberg 2010),
og
utøve skjønn.
Den skandinaviske ledelsesmodellen
Geert Hofstede (2001, 2005) har studert nasjo-
nale kulturer i en rekke land, og finner at den
skandinaviske ledelseskulturen skiller seg ut på
to ledelsesdimensjoner: Kort maktdistanse (det
vil si kort avstand mellom leder og medarbeider,
altså flat pyramide), samt en svært feminin kultur.
En norsk studie (Grenness 2012) viser at «den
skandinaviske ledelsesmodellen» er kjennetegnet av
•
høy etisk standard
•
teamorientering/preferanse for gode arbeids-
relasjoner
•
ambisjon om konsensus
•
likhet mellom kjønn
•
sterk vekt på prosess
•
konflikt-unngåelse
•
lite resultatorientert
•
langsom beslutningsprosess
•
lite synlige ledere
•
uklare kontrollmekanismer
Det er selvfølgelig to sider ved denne norske ledel-
seskulturen. Den ene er at den er i overensstem-
melse med verdier vi gjerne ønsker å bekjenne oss
til. Den andre er at den passer best i «godt vær».
Når det røyner på, kan vi lett få en utfordring. 22.
juli-rapporten (2012) tar opp dette. Rapportens
hovedkonklusjon er egentlig «tafatt ledelse på
alle nivåer».
Ledelsesutfordringer i utdanningssektoren
Det norske skolesystemet er sterkt desentralisert.
Ansvaret for grunnopplæringen ligger hos 428
kommuner og 18 fylkeskommuner. I et slikt
desentralisert system er man helt avhengig av
kompetente, kraftfulle, lojale og modige ledere.
Man trenger ledere som tar lederskapet, inntar
rollen, påtar seg ansvaret og som har legitimitet
hos lærere, foreldre og andre.
Utfordringene i skolen vil sannsynligvis øke.
Endringer i våre samfunn vil få betydning for sko-
len: Migrasjon og mobilitet, ny digital verden, mer
mangfoldig samfunn, individualisering, økende
forskjeller, spesielle utfordringer for guttene, mer
krevende foreldre, budsjettproblemer osv. (OECD
2010, 2013). Ledelse av endringsprosesser kommer
til å bli mer vanlig og mer krevende.
Vår nasjonale politikk bør derfor innbefatte å gi
lederne mer støtte, hjelp og profesjonell trening
og utvikling.
Utdanningsdirektoratets tidlige satsing på
ledelse
Utdanningsdirektoratet ble etablert 15. juni 2004,
med hovedoppgave å implementere Kunnskaps-
løftet.
Allerede i desember 2004 ble det utarbeidet
et internt utkast til strategi for en ledelsessatsing,
og vi begynte å drøfte ambisjonene både internt
og eksternt. Vi utarbeidet en skisse til faglig ram-
meverk, i samarbeid med mange av de fremste
fagmiljøene på ledelse og organisasjon i inn- og
utland (Strand 2009, Mintzberg 2005, Cameron
& Quinn 2013, Busk & Ehrstrand 2003). Vi møtte
imidlertid skepsis fra nær sagt alle kanter. Vi be-
sluttet derfor å gå forsiktig fram og ta ett skritt av
gangen. Vi fastholdt imidlertid tanken om at her
hadde sentrale myndigheter en viktig rolle å spille.
Hvorfor møtte vi skepsis og motstand?
•
Det ville representere en ny rolle for sentrale,
statlige myndigheter. Tradisjonelt har man
begrenset seg til å drive myndighetsutøvelse,
samt legge forholdene til rette. Den ansvarlige
skoleeier skulle så gjøre resten. Ved å være så
operativ som vi her la opp til, og gå så «tett på»,
ville vi lett risikere å «tråkke i andres bed».
•
Mange markerte en reell uenighet med oss
når det gjaldt synet på ledelse og ledelsens
betydning i skolen. Flere universitetsmiljøer
uttrykte dette høyt og tydelig.
Bedre Skole nr. 3
■
2014
71
