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LA FORMATION DU NOUVEAU MONDE
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À l’automne 2011, la FNCA et CAsa prirent
la décision de revoir la politique de formation Groupe
et de faire évoluer en profondeur les modalités de
fonctionnement de l’IFCAM. Son modèle écono-
mique reposait à l’époque sur un principe et une règle
du jeu : un principe de liberté tout d’abord, au nom
duquel les entités du Groupe avaient le choix de faire
LES 20 CHANTIERS DU NOUVEL IFCAM
La traduction de ces décisions politiques dans la réalité nécessite de conduire très
rapidement une vingtaine de chantiers concernant tous les aspects de la transformation :
• rédaction des statuts et des nouvelles règles de gouvernance ;
• modèle économique et évaluation de l’impact pour chacun des futurs adhérents ;
• modification de la totalité des tarifs, désormais sans marge en contrepartie
de la facturation ;
• évolution des schémas comptables et de l’informatique ;
• impacts « ressources humaines » du nouvel IFCAM et adaptation des métiers,
• communication auprès de nos clients et de l’interne ;
• nouvelle marque IFCAM et identité visuelle…
Tous ces chantiers ont été menés tambour battant dans l’année 2012 sous l’égide
du conseil d’administration.
Le saviez-vous ?
Il est né
le nouvel IFCAM
Avec l’évolution des dispositifs de formation et de développement
des compétences, affirmer la marque et la différence du Groupe devient
une question clé.
L’IFCAM va alors transformer son modèle économique
et se donner ainsi les moyens de devenir le «Centre d’investissement
et de développement du capital humain du groupe Crédit Agricole».
Disposer des ressources
à la hauteur des enjeux
appel ou non à l’IFCAM, et une règle du jeu qui impo-
sait à l’IFCAM d’autofinancer, grâce à ses marges et
aux cotisations de ses membres, ses nouvelles activités
de formation.
AU SERVICE DU PROJET DE GROUPE
Le projet de Groupe, lancé en 2011, a pour
objectif de différencier le Crédit Agricole par la relation
client. Le développement des compétences et des com-
portements des collaborateurs du Groupe est ainsi un
levier de succès majeur du Projet. L’évolution des dis-
positifs de formation et de développement des compé-
tences, « la marque et la différence du Groupe», est
donc une question clé, avec une forte exigence de résul-
tat. À l’évidence, le modèle de l’époque de l’IFCAM ne
lui permettait pas de répondre en délai et en étendue
couverte aux ambitions collectives du Groupe.
Malgré la qualité de sa gestion, l’IFCAM ne disposait
pas des ressources d’autofinancement à la hauteur des
enjeux et le modèle s’appuyant sur des échanges en
bilatéral entre l’IFCAM et chacun de ses clients avait
pour conséquence que chaque entité prenait des déci-
sions en matière de formation à son niveau, sans avoir
conscience de leurs effets collectifs.
Partant de ces constats, un groupe de travail fut consti-
tué début 2011 pour examiner le sujet. Il était composé
de M. Rigaud (président de Pyrénées- Gascogne et de
l’IFCAM), de Mme Ballis puis de Mme Béraud (DRH à
la FNCA), de trois directeurs généraux de Caisse
régionale : MM. Célérier, Cheramy et Deschamps, et
de M. Deheunynck (ancien directeur des ressources
humaines Groupe Crédit Agricole S.A.). Les réunions
étaient animées par le directeur général de l’IFCAM,
Denis Faure, avec l’appui de Benoît Marcadé du
cabinet Leading.
DEVENIR UN CENTRE DE DÉVELOPPEMENT
DU CAPITAL HUMAIN
Le groupe de travail arriva à la conclusion
qu’il était indispensable de transformer l’IFCAM en
profondeur et de le positionner comme le Centre d’in-
vestissement de développement du capital humain du
Groupe. Pour ce faire, le projet consistait à transfor-
mer l’IFCAM en GIE et à mettre en place un nouveau
modèle économique favorisant une discipline collec-
tive et une mutualisation des budgets de formation à
caractère d’investissement. Cette mission a été assurée
par Jean-Yves Duermael, alors secrétaire général.
1976-2016 L’IFCAM a 40 ans
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