76 / 167
Постоянно переоценивайте инструктивные материалы, проверяя, действуют ли они во благо
организации. Оценивая любые корпоративные принципы и правила, имейте в виду: они
должны приносить пользу P и E. Если они отвечают лишь требованиям A, вы проявляете
чрезмерный бюрократизм.
Не забывайте и другое. Если вашему персоналу приходится то и дело спрашивать
разрешения, вы должны с утра до вечера быть на рабочем месте. Кроме того, вам не хватит и
целого дня, чтобы дать всем желающим свое разрешение. Компания зайдет в тупик и
попросту задохнется. Позвольте себе и другим проявлять инициативу и совершать ошибки.
Иными словами, пусть лучше люди просят прощения, чем умоляют о разрешении. Просить
прощения — более результативно, а в долгосрочной перспективе и более эффективно, чем
молить о разрешении.
Не каждое решение имеет прецеденты
Рассматривая принятое решение, A обычно интересуется: «Кто-то уже действовал
таким образом?», «Где подобное решение позволило добиться успеха?».
В итоге компания плетется в хвосте, вместо того чтобы быть в авангарде. Разумеется,
если прецеденты есть и если действенность решения уже подтвердилась, всегда полезно
извлечь уроки из чужого опыта.
Но если это не так, почему бы вашей организации не стать первопроходцем и не
опробовать что-то новое? Если вы добьетесь успеха, то получите преимущество перед
конкурентами и приобретете знания и опыт, которых нет ни у кого другого.
Подобное не может быть диаметрально противоположным
Нередко слушая, как команда обсуждает два очень похожих варианта решения,
администратор не видит их сходства. Он непроизвольно преувеличивает различия. Любая
трещина кажется ему Большим каньоном.
«Это совершенно разные подходы», — кипятится он.
Занимаясь организационной терапией, я стараюсь показать, что слово «или» иногда
мешает команде принять решение. «Или» — это не либо/либо. Это не A или B. Можно
выработать третье решение, C, которое объединит преимущества обоих вариантов.
Это не укладывается в голове у A. Для него A и B — два совершенно разных решения.
«Но ведь они похожи, — говорю я A. — Их можно объединить. Они близки, а значит,
не могут быть совершенно разными. Давайте попробуем найти между ними нечто общее».
Попытайтесь найти сходство между обсуждаемыми вариантами. Не зацикливайтесь на
различиях. Чтобы объединить людей с помощью консенсуса, необходим компромисс.
Обычно это означает, что нужно взять лучшее от каждой идеи. Это возможно, если вы
видите целостную картину, а не вглядываетесь в мельчайшие детали. Если вы будете
мыслить более глобально, вы найдете во всех предложениях нечто универсальное.
Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом
Действительное, желаемое и требуемое — три различные концепции, которые
порождают множество конфликтов и нередко приводят к разочарованию и огорчениям,
поскольку люди часто путают эти понятия.
Представьте, что в настоящий момент (действительное) вы читаете книгу. Внезапно вы
вспоминаете, что вам давным-давно следовало бы
(требуемое) разобрать кое-какие бумаги. В то же время вы чувствуете, что больше
всего на свете вам хочется бросить все и поехать отдохнуть.
A-тип уделяет основное внимание требуемому. Вот как он рассуждает: «Все должно
происходить так, а не иначе, я хочу этого, а значит, так тому и быть. Мне хочется, чтобы все