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SALARIÉS
17
17.1 Emploi
17.1.2.1.
SIX PLANS DE DÉPART VOLONTAIRE EN FRANCE
Au titre des mesures de ces Plans de Départ Volontaire, 2 040 départs ont été
enregistrés, dont 1 450 dans les différentes formules de retraite ou préretraites et
près de 600 départs externes.
À l’appui des procédures légales, les suppressions de postes ont été définies par
société, par établissement et par « catégories d’emploi ». L’éligibilité ou non au
départ a ainsi été appréciée à la maille de plus de 500 catégories d’emploi. Les
accords sociaux ont aussi prévu que la protection de « compétences critiques »
puisse être opposée aux projets de départ volontaire. Pour ce faire, un suivi
centralisé, en temps réel depuis novembre 2015, sur l’ensemble du périmètre
du Plan, de tous les mouvements d’effectifs (mesures d’âge, mobilités, départs
externes) a permis de réguler les départs en cohérence avec les cibles visées, de
prévenir le risque de franchissement de seuils critiques par métier et de proposer
les actions préventives en matière de formation et d’emploi :
p
la conduite systématique de l’entretien d’expérience, à l’occasion de tout
départ volontaire, par le manager direct. Cet entretien a pour objet d’identifier
les compétences sensibles du salarié, d’établir un plan d’action et un planning
pour leur capitalisation ou leur transmission effective (bénéficiaire, modalités…),
ainsi qu’un bilan à terme du transfert de compétences ;
p
des dispositifs de transfert des compétences pour les seniors appelés à quitter
l’entreprise :
○
sous la forme d’un rappel dans l’entreprise à hauteur de 40 jours ouvrés
maximum pendant la cessation d’activité (transferts d’expertises techniques,
transmission de « gestes métiers »…),
○
sous la forme d’une période de 6 mois avant la phase de dispense d’activité,
période dédiée au transfert de compétences sur la base d’un diagnostic et
de plan établi avec la hiérarchie.
Par ailleurs, sur le même périmètre, près d’un millier de départs auront été
enregistrés hors PDV depuis le 30 août 2015, principalement au titre des préretraites
conventionnelles de certaines sociétés, de démissions ou de retraites avant
l’ouverture des campagnes de volontariat.
De plus, un millier de mobilités internes ont été occasionnées, tant par la mise
en œuvre des nouvelles organisations que par le redéploiement des équipes à
l’occasion des départs enregistrés selon les catégories des PDV.
Enfin, les cessions de Canberra, intervenue en juillet 2016, et d’ELTA, en
novembre 2016, auront concerné 979 salariés.
17.1.2.2.
LANCEMENT D’UN PROGRAMME DE PILOTAGE
DES « COMPÉTENCES CRITIQUES » EN MAI 2016
Les risques inhérents à la scission du groupe et à la mise en œuvre du plan de
performance ont rendu nécessaire la mise en place d’une gestion fine des savoir-
faire métiers et des compétences au sein du groupe. Une démarche managériale
de pilotage des compétences critiques sur l’ensemble du périmètre NA/NP a été
décidée. Elle s’appuie sur :
p
un chef de projet pour chacun des périmètres NA et NP, avec un réseau de
correspondantsmétiers/Business Units dans les trois grandes familles demétiers
techniques du groupe : Ingénierie, Production, Services ;
p
un nouveau recensement des compétences critiques et des ressources
concernées, après impact final des PDV, et impliquant lemanagement de terrain ;
p
le déploiement rapide de
best practices
inspirées du terrain et de
benchmarks
externes, visant notamment le principe de « revue annuelle des compétences » ;
p
l’intégration des enjeux de compétences dans le cycle annuel de gestion de
l’entreprise (des Plans d’action stratégiques au Budget annuel) pour une pleine
maîtrise managériale.
Un premier diagnostic a été réalisé par les Référents Métiers s’appuyant sur un
réseau de correspondants dédiés dans l’ensemble des Business Units. Treize
métiers critiques ont ainsi été identifiés, pour lesquels des plans d’action spécifiques
ont été élaborés pour 2017. Ces plans d’action comportent généralement un volet
de recrutements très ciblés, un volet de formation professionnelle, ainsi qu’un volet
« parcours professionnels » visant l’accélération de l’acquisition de compétences
(Sûreté, Gestion de projet, Exploitation…) dans les métiers nucléaires.
17.1.3.
LES RÉMUNÉRATIONS ET LEUR ÉVOLUTION
La politique rémunération, qui vise à rétribuer les salariés à travers le monde, est
fondée sur quatre piliers : rémunérer la performance, être conforme au budget,
garantir l’équité interne et respecter la compétitivité externe tout en tenant compte
de la situation économique et financière du groupe.
En France, la rémunération globale se décompose en :
p
rémunération fixe : salaire de base, prime d’ancienneté, etc. ;
p
rémunération variable liée soit au poste de travail (primes de sujétion,
astreintes, etc.), soit à la performance individuelle (bonus/part variable ou prime),
soit à la performance collective ;
p
avantages sociaux : des prestations de frais de santé et prévoyance identiques
pour toutes les sociétés en France ;
p
intéressement et participation qui, au travers de critères, permettent de rémunérer
la performance collective.
La rémunération dépend des accords de branches et des accords collectifs.
Chaque année, des négociations ont lieu avec les organisations syndicales pour
fixer le budget d’évolution salariale. Pour la deuxième année consécutive, compte
tenu de ses résultats économiques, le groupe a décidé qu’il n’y aurait pas de
révision de salaire dans la plupart des pays en 2016, mais a prévu, dans ces pays,
un budget dédié à la mobilité interne et à la promotion professionnelle.
En Allemagne, la rémunération des employés au « tariff » est négociée au niveau
des régions. Le salaire fixe pour les salariés au « tariff » est composé du salaire de
base et d’éléments variables liés à la performance.
Aux États-Unis, la rémunération est réglementée par plusieurs lois fédérales et des
États. La plus importante est la
Fair Labor Standards Act
(FLSA, Accord sur les
conditions de travail équitables), qui précise les statuts concernés ou non, les heures
supplémentaires, le salaire minimum. Les salaires sont indexés sur le marché, y
compris les bonus et les rémunérations variables qui évoluent en fonction de la
position dans l’organisation. Des négociations collectives ont abouti à la signature
d’un accord concernant la rémunération et les avantages sociaux dans trois entités
basées dans l’État de Washington et en Californie, deux États qui possèdent une
présence syndicale forte et influente.
En Chine, la rémunération est alignée sur le marché. Chaque année, AREVA Chine
participe à une enquête salariale organisée par un cabinet de conseil, qui analyse
les niveaux de salaire au regard des positions hiérarchiques. AREVA a également
signé un accord collectif sur le respect de l’égalité femmes-hommes en matière
de rémunération.
DOCUMENT DE RÉFÉRENCE
AREVA 2016
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