63 / 100
legge til rette for bedre yrkesretting av
fellesfagene. Jeg mente at vi måtte gi
noen føringer for hvordan yrkesfagene
kunne bli mer relevante. Noen få lærere
og skoler får dette til også i dag, men
det er de færreste. Systemet gjør dette
vanskelig å gjennomføre.
Så hvordan ser fremtidens skolele-
delse ut?
– Skolen blir allerede preget av nye
forventninger og krav til skolelederen,
og det vil også prege skolen framover.
Vi går mot en mer moderne og pro-
fesjonell ledelse. Rektor blir mindre
seremonimester og mer virksom-
hetsleder. Skoleledere får i mindre
grad adskilte ansvarsområder og blir
i stedet deltakere i lederteam som har
felles ansvar for elevenes læring og for
skolens resultater. Skoleledelsen stil-
les til ansvar for i hvilken grad skolen
svarer til samfunnets forventninger slik
de kommer til uttrykk i lovverket og
evalueres gjennom kostnadsanalyser,
elevundersøkelser og nasjonale prøver.
Noen hevder at en leder kan lede
hva som helst hvis hun først er en god
leder. Jeg mener en leder bør ha en
fot i profesjonen, fordi en slik leder vil
være mindre avhengig av detaljstyring
ovenfra; hun har allerede mange av de
verktøyene hun trenger for å kunne
utføre arbeidet sitt.
Skolen må prøve og feile
– En god skoleleder må ville noe,
ellers ender hun bare med å bli en
administrator. Men fremtidens sko-
leledere må også våge å gi de ansatte
tilstrekkelig tillit og frihet slik at de
kan finne rom for å eksperimentere
med sin egen arbeidsdag. De må ut-
vikle en organisasjon der man tester
og prøver ut nye ideer hele tiden, det
er slik en moderne lærende organisa-
sjon må fungere. Dette er noe man kan
gjennomføre også under små forhold,
gjerne på en skole med bare seks an-
satte. Men det forutsetter en kultur
som aksepterer feiltrinn. Det å gjøre
feil er å lære, og en organisasjon der
man ikke tør ta sjansen på å gjøre feil,
der vil det skje lite utvikling.
Det er klart at det er krevende å
jobbe slik, og mange klarer det ikke i
første omgang. Men omman ikke kla-
rer å bli en «lærende organisasjon» så
bør man i det minste sørge for at man
forblir en «erindrende organisasjon».
Det skjer altfor ofte at skoler glemmer
det de allerede har prøvd og ikke tar
vare på de erfaringene de har gjort.
Minimumskravet til en skole bør være
at de bestreber seg på å ikke gjøre de
samme feilene to ganger grunnet man-
glende rutiner for dokumentasjon og
evaluering.
Ledelseslitteratur
Bortsett fra Arnold Schwarzenegger,
hva vil du anbefale av ledelseslitteratur?
– Jeg er fristet til å si Scott Adams
(Dilbert. red anm.) Overdrivelsene i
denne tegneserien gir noen herlige
skrekkeksempler på dårlig ledelse, men
det er jo ikke akkurat noen lederhånd-
bok og den kan virke mot sin hensikt.
Jeg leste en gang en undersøkelse som
viste at jo flere Dilbert-striper de an-
satte hadde klistret opp på oppslagstav-
ler og kontordører, jo større sjanse er
det for at arbeidsplassen har et alvorlig
problemmed arbeidsmiljøet.
Ellers har jeg alltid med stor inter-
esse lest det Bård Kuvås skriver. Kuvås
er professor ved Handelshøgskolen,
BI, og skriver blant annet om hva
som motiverer medarbeidere. Han er
spesielt skeptisk til lønn som motiva-
sjonsfaktor hos kunnskapsarbeidere
og argumenterer for at det som først
og fremst motiverer er arbeidet selv.
Dette skriver jeg gjerne under på.
Tormod Korpås lærte noe
vesentlig om ledelse og
organisasjonskultur gjennom
et intervju med guvenør og
tidligere actionskuespiller
Arnold Schwarzenegger.
Han har vært med i
Ludvigsenutvalget, i dag leder
han Utdanningsforbundets
lederråd.
63
Bedre Skole nr. 2
■
2016