151 / 167
не ринуться в бой. Он подобен автомобилю с мощным двигателем. Чтобы удержать его на
месте, нужны хорошие тормоза.
Мой опыт работы с P говорит о том, что нужно всегда помнить о его готовности
сорваться с места. Дам вам простой совет: не уступайте напору P, который стремится
поскорее взяться за дело, неважно за какое. Прежде чем позволить ему действовать,
убедитесь, что вы приняли правильное решение.
Если вам не под силу удержать производителя самому, найдите того, кто с ним
справится, иначе P непременно наломает дров.
Не знать — значит знать нечто весьма важное
Если P чего-то не знает, ему становится не по себе. Когда я занимаюсь коучингом
Производителей, они часто спрашивают: «Доктор Адизес, куда вы нас ведете?» — и
приходят в замешательство, когда я говорю: «Не знаю, пока я лишь зондирую почву, давайте
не будем торопиться».
Решать проблемы — все равно что брести по лабиринту: вам то и дело приходится
выбирать, куда двигаться дальше, а порой возвращаться и искать иной путь. Такие поиски
тягостны для P. Ему хочется решить проблему, не сходя с места, и идти дальше.
Поэтому я говорю Производителям: «Если мы чего-то не знаем, мы знаем нечто очень
важное. Не торопитесь, нельзя понять все сразу. Мы ликвидируем пробелы в своих знаниях в
дальнейшем».
Внедрение
Определить корпоративные принципы, правила и указания
P лучше всего действует в условиях определенности, когда вокруг только черное и
белое. Любая неясность сбивает его с толку и снижает результативность его работы.
Чтобы P работал результативнее, четко определите корпоративные принципы и
правила и установите приоритеты. «Ступай и сделай то-то, а затем возвращайся», «Теперь
переходи к тому-то и тому-то». В таких условиях P расцветает.
Формирование команды
Помогите ему поделиться работой с другими
P кажется, что он один в ответе за целый мир. Если вы придете к нему в кабинет, чтобы
рассказать о проблеме, он тут же скажет: «Положите ваш материал мне на стол». Он хочет
решить все проблемы сам. Он похож на пса, который не может устоять перед куском мяса.
Как объяснить P, что круг его обязанностей ограничен? Определите его роль предельно
четко — что он должен делать и чего делать не следует. Если не очертить границы его
обязанностей, он будет хвататься за все подряд.
Управление изменениями Будущее уже наступило
P способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Он принимается за дело,
лишь дождавшись кризиса. Он чрезвычайно недальновиден. Поэтому, работая с P, я все
время стараюсь показать ему страшные последствия, которыми чревато бездействие в
настоящем. Его непременно нужно убедить, что беда разразится вот-вот. Если завести
разговор о том, что произойдет десять лет спустя, он и ухом не поведет.
Так, одной компании из числа моих клиентов предстояло полностью переосмыслить
свою стратегию. Конкурирующая фирма не только успешно копировала ее продукцию, но и
обошла ее в маркетинге. На тот момент она успела внедриться лишь на рынок США, но было
понятно, что не за горами освоение Европы, а потом и Англии, где находилась штаб-