153 / 167
Затем я излагаю предложенное решение во всех подробностях, а все остальные
записывают свои вопросы, сомнения и возражения.
Потом мы обращаемся только к вопросам, не касаясь сомнений и возражений, и
пытаемся на них ответить. Никто не воспринимает это как угрозу и не обижается, ведь мы
условились, что вопрос — это не возражение. Мы задаем вопросы один за другим и сообща
отвечаем на них, пока все они не будут решены.
Поскольку вопросы отделены от сомнений и возражений, каждый понимает: «Это всего
лишь вопрос. Пока никто ничего не решил. Я могу не волноваться». Разбираясь с вопросами
— а среди них часто встречаются вполне обоснованные, — мы вносим поправки в
предложенное решение, и оно меняется, развивается и совершенствуется у нас на глазах.
Когда на все вопросы даны ответы, мы вновь обращаемся к перечню вопросов,
сомнений и возражений (я называю его ВСВ-списком). Что будет, если перевести
«сомнения» в категорию «вопросы», а «возражения» — в категорию «сомнения»? У нас
получится новый список. Мы начинаем процесс заново и вновь работаем только с
вопросами, пока не ответим на все.
Затем мы составляем еще один ВСВ-список, и теперь уже бывшие возражения
становятся вопросами. Процесс продолжается, пока на вопрос «Есть еще вопросы?» мне не
отвечают, что вопросов больше нет. «Есть сомнения?» Сомнений нет, мы с ними уже
разобрались. «Возражения?» Их тоже нет.
Иногда группа сталкивается с вопросом, который не удается разрешить описанным
способом. В этом случае я пользуюсь методологией под названием «диалектическая
конвергенция». Она предполагает выявление исходных посылок, которые стоят за
возражениями. Мы отвечаем на вопрос почему и погружаемся все глубже и глубже, исследуя
эти почему, пока не выявим источник возражений. Затем мы пытаемся устранить этот
источник.
Если и это не помогает, я откладываю дальнейшее обсуждение до следующего
собрания. Обычно после того как люди на некоторое время откладывают решение, они
возвращаются к нему куда более спокойными и расположенными к изменениям. Время —
лучший лекарь. Через неделю или через месяц, когда мы соберемся вновь, люди свыкнутся с
мыслью о том, на что не согласны сегодня.
Управление изменениями Ничегонеделание тоже стоит денег
Что бы вы ни решили предпринять, A скажет, что это слишком дорого. На самом деле
очень часто бездействие обходится дороже, чем действие. Это хорошо иллюстрирует фраза,
которую можно услышать в Америке: «Если вам кажется, что образование стоит слишком
дорого, подумайте, во что обойдется его отсутствие».
Если A говорит, что внедрение решения требует слишком больших затрат, ответьте:
«Вы правы, это недешево. Но во что обойдется бездействие?» После этого сравните
издержки того и другого.
Как обращаться с E
Коммуникация
Чтобы понять одного, нужны двое
Зачастую понять E очень непросто. Он намного опережает всех остальных. Он
схватывает суть проблемы и знает, куда намерен двигаться, но ему трудно растолковать свои
идеи другим. Когда его не понимают, он обижается и злится.
Недавно в Мексике со мной произошел такой случай. Я консультировал одного из
представителей высшего руководства, который знал, что собирается делать, но был не в
состоянии изложить свой план. Когда я пытался помочь ему, он начинал злиться. Он не мог
сформулировать свои мысли сам, но мои попытки сделать это не вызывали у него ничего,