Cap Gemini - Document de référence 2016

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CAPGEMINI : COLLABORATEURS, RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE (RSE) ET ÉTHIQUE
3.2 La gestion des collaborateurs et des talents
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109 Document de référence 2016 — Capgemini
Gestion des talents
Capgemini offre un extraordinaire gisement d’opportunités ◗
fonctions diverses et de prendre en main leur propre carrière.
aux aspirations, motivations et préférences de développement
propres à chaque employé, le Référentiel des Carrières &
Compétences permet à chacun de définir l’évolution souhaitée,
permettant aux collaborateurs de s’épanouir dans l’exercice de
d’évolution professionnelle, ouvertes à tous. Afin de répondre
d’opportunités professionnelles qui s’offrent à lui. Chaque rôle
nécessite des qualités personnelles structurantes et des
prérequis de compétences professionnelles s’appliquent pour
chaque fonction, indépendamment de la géographie.
éventail normé de fonctions dans nos familles de métiers,
applicables quelle que soit la région, la Business Unit (BU), le
projet, le client, le secteur ou la technologie. De ce fait, tout
collaborateur est en mesure d’appréhender avec facilité l’éventail
les possibilités d’évolution professionnelle disponibles. Le
Référentiel des Carrières & Compétences définit et décrit un
son côté, tout collaborateur s’attend à une parfaite clarté dans
En tant qu’organisation à dimension internationale, nous devons ◗
garantir à nos clients l’excellence et la cohérence de nos
services, quel que soit le lieu où ces services sont fournis. De
Nos politiques et processus de promotions favorisent la ◗
diversité.
Leadership
comportements en matière de Leadership – tant individuel que
collectif –, des efforts significatifs ont été déployés en 2016 au
travers de plusieurs initiatives :
Afin d’adapter et de renforcer nos capacités et nos
l’environnement actuel, et sont appréhendables par tous pour
développer les comportements adaptés aux différents contextes
business et humain de l’entreprise, et encourager les pratiques
de leadership à tous les niveaux de l’organisation ;
Connector. Ces dimensions reflètent les enjeux de leadership de
six dimensions en étroite interdépendance : La Niaque, Business
Builder, Profit Shaper, People Developer, Agile Player, Active
le modèle de Leadership a été renouvelé et comporte désormais
◗
Units et Fonctions Support du Groupe ;
et mise en œuvre de façon cohérente dans toutes les Business
les équipes de leadership de Capgemini sont fortes d’environ
◗
1 500 Vice-Présidents dont les membres sont recrutés, promus,
évalués et rémunérés sur la base d’une politique d’entreprise
globale fondée sur les six dimensions du modèle de Leadership,
et de performance. Cette communauté vise à être le miroir de la
culture d’entreprise.
du groupe et l’identification de plans de succession sont
également des moyens de s’assurer d’une exposition continue
de ces acteurs aux différents métiers, business et pratiques du
groupe, renforçant leur compréhension et leur capacité d’action
développement des pratiques de Leadership sont menées pour
identifier et faire évoluer les différentes catégories de leaders au
moyen de revues dédiées des talents et de programmes de
formation élaborés sur mesure. Les principes de mobilité au sein
enfin, de nombreuses actions de management et de
Formation et développement
Le référentiel des Carrières & Compétences du groupe définit le ◗
parcours de développement de chaque fonction par famille
d’emploi. Chaque collaborateur s’engage à maintenir son
employabilité en profitant des possibilités de développement qui
lui sont offertes.
collaborateurs.
de nos clients et les différents types de compétences requis
pour y répondre. Ils sont ainsi adaptés et ajustés en
permanence pour aligner les évolutions des besoins de nos
clients avec les expériences et les compétences de nos
formation mis à la disposition de chaque collaborateur. En 2016,
plus de 6,5 millions d’heures de formation ont été dispensées à
plus de 185 000 collaborateurs. Tous ces programmes sont
conçus pour intégrer les nouvelles technologies, les demandes
Dans le même esprit, les équipes de formation et l’Université du ◗
Groupe proposent une large gamme de programmes de
nous visons à optimiser l’efficacité de nos formations pour tirer le
meilleur parti des technologies digitales et rendre accessibles au
plus grand nombre des opportunités de développement
personnel et collectif.
canaux « virtuels ». Au travers de l’initiative Digital Age Learning,
Actuellement, 36 % de la formation sont dispensés par des ◗
Mobilité
Capgemini encourage la mobilité au niveau national et ◗
international. En 2016, 23 537 collaborateurs ont eu
l’opportunité de partir en mission à l’étranger dans plus de
en priorité, recruter si nécessaire ».
pourvoir via son site et, en interne, via le
système My Mobility, qui met en oeuvre la politique « promouvoir
110 pays. Capgemini offre de la visibilité sur les postes à
Croissance organique des effectifs en 2016
et évolution démographique
par treize.
enregistré une nouvelle croissance organique de 6,3 %. L’effectif
moyen se calcule en prenant l’effectif d’ouverture et la somme des
effectifs de chaque fin de mois, et en divisant le total ainsi obtenu
dix ans. Il a franchi le cap des 100 000 salariés en
septembre 2010. Ses effectifs ont encore augmenté de plus de
25 % en 2015 (principalement suite à l’acquisition de la société
IGATE - 31 323 personnes au 31 décembre 2015). En 2016, il a
Le Groupe employait un peu moins de 68 000 collaborateurs il y a
Année
Effectif moyen Effectif fin d’année √
Nombre Évolution Nombre Évolution
2006 (rappel) 64 013 7,2 % 67 889 11,2 %
2010 97 571 8,1 % 108 698 20,1 %
2011 114 354 17,2 % 119 707 10,1 %
2012 121 829 6,5 % 125 110 4,5 %
2013 128 126 5,2 % 131 430 5,1 %
2014 137 747 7,5 % 143 643 9,3 %
2015 177 722 29,0 % 180 639 25,8 %
2016 185 593 4,4 % 193 077 6,9 %