30 / 76
for problemene i forhold til «ledelse-
snærvær, inddragelse og administrativ
understøttelse» (Andersen mfl 2014, s.
5). Sentraliseringen har ifølge rappor-
ten vært omfattende, og det har vært en
sterk betoning av standardiseringer for
å fremstille universitetet somet samlet
hele internt og eksternt.
Analysen viser at Universitetslovens
vektlegging av medbestemmelse for
studenter og ansatte kun i liten grad er
tatt hensyn til. Endringene oppfattes
som ledelsens prosjekt, og de ansatte
opplever i liten grad at de har et eier-
skap til prosjektet og prosessene. For de
ansatte er det ikke opplagt at strategien
er det beste svar på de utfordringer som
universitetet står overfor, og primært
opplever de at endringene er lite tilpas-
set deres oppgaver. Samlet forklarer
dette at følelsen av frustrasjon og avmakt
gjennomgående er stor.
I analysen sies det at betydningen av
faglig identitet og indremotivasjonsfak-
torer er undervurdert både for det viten-
skapelige og det teknisk-administrative
personalet.
VIRKELIGHETS-
KONSTRUKSJONER
Størrelsen på den nye organisasjonen
alene gjør at ledere og medarbeidere
ikke omgås til daglig. Ledelsen holder
også til i en egen bygning, omtalt som
«førerbunkeren» (Andersen mfl, 2014
s. 17). Betegnelsen er et sterkt uttrykk
for kritikken av ledelseskulturen både i
universitetsledelsen og på fakultetsnivå.
Ledelsens forsøk på å framstille uni-
versitetet somen helhet har blant annet
ført til et krav omat alle skal presentere
seg som ansatte på Aarhus Universitet
fremfor å nevne hvilket institutt de er
knyttet til. Kravet oppfattes ikke bare
som uttrykk for kontroll og manglende
tillit, men også som et forsøk på å kon-
struere en virkelighet som primært
skaper avstand. Det litt krampaktige
forsøket virker bare demotiverende, sett
i lys av den manglende medvirkningen.
Noen av de vitenskapelige ansatte gir
uttrykk for at de i sterkere grad føler at
de «bliver talt ned til». En sier: «Jomere
medarbejderne behandles som lønmod-
tagere, jomere reagerer de også sådan.»
Eller somdette: «Primadonnaledelse er
ikke helt ved siden af. De skal stryges
med hårene og helst selv komme på de
gode ideer – det hjælper.» (Andersenmfl
2014, s. 30)
«OSSOGDEM»
Den institusjonelle oppdelingenmellom
vitenskapelig og teknisk-administrativt
personale har ifølgemange skapt en kløft
mellom «oss» og «dem». Muligheten
for felles eierskap til felles suksess er
redusert (Andersenmfl 2014, s. 6). Lokal
kunnskap, fysisk og mental nærhet og
personlige relasjoner er forsvunnet. Som
en sier: «Administrationen gik op gen-
nemet hul i loftet og trak stigen op efter
sig.» (Andersen mfl 2014, s. 40)
Ansatte i administrasjonen på sin
side gir uttrykk for at det ikke er noen
stolthet igjen i det å utføre et adminis-
trativt arbeid, de vet godt hvor mislikt
de og arbeidet deres er.
En av de arbeidsoppgavene som er
sentralisert og samlet i en egen enhet,
er intern og ekstern kommunikasjon.
Dette grepet beskrives som særdeles
lite vellykket. Ansatte gir uttrykk for at
kommunikasjonsenheten lever sitt eget
liv, med det til følge at eget arbeidssted
ikke kjennes igjen. I rapporten fremgår
det at den interne kommunikasjonen
består av en strøm av suksesshistorier
ingen har hørt om.
Det omtales som en «poppet bran-
ding», skrevet av noen ingen vet hvem
er, og som ikke kjenner til undervisning
eller forskning (Andersen mfl 2004,
s. 19). Den interne og eksterne kom-
munikasjonen oppfattes som useriøs.
Nettstedet blir stadig mer glatt som en
reklamespot laget av «brandingpolitiet»
; de somvokter over dennye organisasjo-
nens visuelle identitet. Noenmener det
virker somdet er viktigeremed reklame
for universitetets «herligheder» enn
reell informasjon. Blant annet reagerer
studenter negativt på at det kan se ut
som om det er hvor man kan feste mest
somavgjør valg av utdanning (Andersen
mfl 2014, s. 19).
NYEFELLESSKAP
Nye og større fellesskap er etablert som
følge av halveringen av antall institut-
ter. Et institutt skal utgjøre en enhet
for faglig fellesskap. Om det er en hen-
siktsmessig enhet vil henge sammen
med om den enkelte medarbeider føler
en faglig tilhørighet, og kan bidra til å
utvikle fellesskapet. For mange er ikke
dette tilfelle.
Tvert imot har den nye organisa-
sjonsstrukturen resultert i fellesskap
som ikke nødvendigvis gir mening, og
som mangler de kvaliteter som fantes
blant dedikerte medarbeidergrupper
som tradisjonelt har hatt et fortreffelig
samarbeid. Det pekes også påmanglende
tiltro til instituttledernesmuligheter for
å utøve innflytelse overfor fakultets- og
universitetsledelsen. På papiret skal
mange løsninger finne sted på institutt-
nivå, i praksis er handlingsrommet som
er delegert lite, fordi føringene ovenfra
er mange og detaljerte.
KOMMUNIKASJONSMULIGHETER
I analysen kommer det tydelig fram at
kommunikasjonens form, innhold og
mål er sterkt kritisert. Det etterlyses
tydeligere representasjonskanaler gjen-
nomhele organisasjonen og avklaringer
av hvordan formelle medarbeiderfora
skal fungere. Kommunikasjonens for-
mål kritiseres for at det i altfor stor grad
kommuniseres vedtatte beslutninger
som det søkes forståelse for blant de
ansatte. De ansatte savner å bli involvert
på et tidspunkt hvor forskjellige hand-
lingsmuligheter og dilemmaer stadig kan
debatteres.
Typiske utsagn er: «Vi bliver lyttet til
nu, menofte får vi enbegrundelse om, at
det stridermoddet, der alleredeerbeslut-
MARI PETTERSVOLD
HILSER LESERNE I ANLEDNING 10 ÅRS JUBILEET
30
|
første steg nr
4
|
2014