Første Steg nr. 4-2014

31 / 76

tet på området.» «Ledelsenkommer ofte
ind tilmødernemed enbeslutning under
armen.» «Væsentlige beslutninger er dog
gået uden omos, og politikker har været
drøftet, uden at man kunneændre på de
grundlæggende præmisser, men kun på
det rent formuleringsmæssige.» (Ander-
senmfl 2014, s. 21)
GJENKJENNBART?
Tendensene i analysen av AU er påfal-
lende gjenkjennbare for min egen del.
Ved dennyfusjonerte høgskolen hvor jeg
arbeider er sentralisering og standardi-
sering viktige ingredienser på veienmot
å bli et universitet. Det siste er en uttalt
ambisjon for ledelsen.
Det snakkes om «løse stener», det er
slikt somskal bort dersomdet ikke pas-
ser inn i en ny organisasjonsstruktur. På
denmåten er det generelt blitt dårligere
vilkår for etter- og videreutdanning for
førskole-/barnehagelærere og for sam-
arbeidsprosjekter mellom fagpersoner
ved høgskolen og barnehageansatte.
Senterne ved fakultetet, inkludert Bar-
nehagesenteret, har blittmer ellermin-
dre avviklet. Hva senternemåtte bety for
faglig vitalitet, samarbeidmed fagfeltet
og sikre eksterne finansieringskilder, ser
for oss ansatte ut til å spillemindre rolle
enn at de står i veien for en rendyrket
instituttstruktur.
Jeg har ikke tilsvarende første-
håndserfaringer når det gjelder bar-
nehagehverdagen, men de mange inn-
trykkene jeg har gjennom kjennskap til
temaet, tilsier at tendensene kan være
gjenkjennbare. I Første steg nr. 2/2012
skrev jeg omevalueringen av omorgani-
seringen av de kommunale barnehagene
i Tønsberg kommune (Pettersvold 2012).
Sentralisering og standardisering kan
tjene som dekkende karakteristikk for
prinsippene og hensikten med omleg-
gingen av 16 barnehager til seks virk-
somheter. Dette er ikke en unik omor-
ganisering, tvert imot.
I mange kommuner slås barnehager
sammen til felles virksomheter med
en virksomhetsledelse. Sentralisering
finner sted i form av å etablere store
enheter etter noe ulike modeller, men
med det til felles at faglig og administra-
tiv ledelse samles – ofte også i en fysisk
avstand til den daglige virksomheten.
Møtevirksomhet for personalet finner
sted på tvers av de lokale enhetene, slik
at alle har hørt «det samme».
Standardisering, basert på ideen om
at «one size fits all» brer også om seg. I
mitt daglige virke hører jeg ofte om fel-
lesmaler for årsplaner, likt utseende på
nettsida for kommunens barnehager, og
omat verktøy og pedagogiske program-
mer brukes som standardløsning på
høyst lokale utfordringer. Informasjo-
nen om at det forholder seg slik, følges
ofte av den anonyme formuleringen «det
er bestemt»; hvor og av hvem forblir et
åpent spørsmål. Det er sjelden jeg hører
at standardisering bringer noe godt
med seg, snarere beskrives forsøkene
primært som relativt naive. Troen på
at det å fremstå som like symboliserer
profesjonell kvalitet, omtales somover-
drevet og feilslått. I denne tankegangen
blir lokale variasjoner uønsket, fordi det
kan signalisere at tilfeldighetene råder.
Derfor skal særpreg skrelles bort.
Initiativ som følger av et faglig enga-
sjement blant ansatte i en barnehage kan
ikke uten videre settes ut i livet, av den
enkle grunn at standardiseringsprin-
sippet ikke tillater det. Det er dette som
ligger til grunn for at ansatte i barneha-
ger forteller om prosedyrer for å søke
ledelsen før de kan initiere et eksternt
samarbeid. Det kan tenkes initiativet
godkjennes, men primært skal de lete
etter den kunnskapen eller erfaringen de
søker internt i virksomheten. Det fortel-
lingene samlet vitner omer en reduksjon
i lokal autonomi, og at det har alvorlige
følger for vilkårene for arbeidet som
profesjonsutøver.
TREGODEGRUNNER
I arbeidslivet er det definitivtmest kor-
rekt å se fremover. Å gå veien om forti-
den kan lett forbindes med at man er
sentimental, nostalgisk eller litt sutrete.
Kritikk av egen arbeidsplass er kanskje
også utilbørlig. Det er derfor samlet sett
flere grunner til at jeg har skrevet om
denne tematikken med en motstand,
men jeg valgte å gjøre det likevel. Det er
minst tre grunner til det.
For det første har endringene jeg har
omtalt i spesielle og generelle vendinger
emosjonelle sider som påvirker hver-
dagen vår i svært stor grad, de kan ikke
overses.
For det andre fordi noens prestisje-
prosjekter er for kostbare; menneskelig
og bokstavelig talt. Tilfellet AU illustre-
rer en økonomi totalt ute av kontroll med
fatale konsekvenser.
For det tredje er det vesentlig å
påpeke den alvorlige tilstanden som
kan bli resultatet av at mulighetene for
medvirkning uteblir og retningenmistes
av syne og; som på AU hvor det sterke
engasjementet og eierskapet som tid-
ligere var karakteristisk for de to orga-
nisasjonene før sammenslåingen nå er
satt alvorlig på prøve. Med manglende
eierskap og engasjement forvitrer fun-
damentet for å gjøre en god jobb: faglig
integritet, arbeidsglede og mening.
REFERANSER
Andersen, T.M., Andersen, L.B., Blom-Hansen, J.
Jakobsen, S.H. og Roepstorff, A.(2014). Hovedrap-
port. Ledelsesnærvær, inddragelse og administra-
tiv understøttelse. Den interne problemanalyse på
tet
Information (2014). Nu er kaosse
et. 13.juni
Jyllandsposten (2014). AU-rapport: Afmagt og
Pettersvold, M.(2012). Kunnskap som bestilt.
Første steg 2/2012 s. 46-48
Politiken (2014). Kriseramt universitet fyrer flere
første steg nr 4|2014 | 31