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DE NOUVELLES COMPÉTENCES POUR UNE BANQUE QUI S’ÉMANCIPE
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Les enfants
d’Harbridge
La culture managériale du Crédit Agricole s’est construite
sur le meilleur de la formation anglo-saxonne.
Grâce à une
pédagogie résolument active, rarement une formation aura réuni
autant de principes novateurs, ni traversé les années en conservant
autant d’acuité que la méthode Harbridge.
La guerre des formations aura-t-elle lieu ?
À la fin des années 80, les formations en management
sont placées sous le signe du développement person-
nel, alors très en vogue. Elles reposent essentielle-
ment sur la dynamique collective et l’adaptation de
recherches liées à la psychologie de groupe.
Mais les
entreprises ont besoin d’accompagnements plus
construits et plus directement opérationnels.
Alors que l’offre en formationmanagériale de l’IFCAM
est encore limitée, naissent à la concurrence plusieurs
programmes très structurés qui trouvent rapide-
ment leur place auprès des grandes entreprises, dont
le Crédit Agricole. L’IFCAM juge leurs techniques
très comportementalistes et un peu superficielles :
« C’était très mécanique, un organisme de formation
proposait des recettes avec des fiches qu’on gardait dans
son portefeuille : si on vous dit ça, vous faites ça. Sur la
forme c’était irréprochable. Sur le fond, cela ne tenait pas
compte de la personnalité managériale des participants. »
La guerre des formations
aura-t-elle lieu ?
L’IFCAM veut alors se distinguer de ses concurrents
avec un programme plus souple, plus humaniste,
capable de créer une culture managériale propre au
Crédit Agricole.
1976-2016 L’IFCAM a 40 ans
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