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LES FORMATIONS COMMENCENT EN 1992
Les premiers clients seront les Caisses régio-
nales de la Une (Nord-Est aujourd’hui) et de Cha-
rente-Périgord, chacune alors dans un processus de
fusion. À cette époque, les regroupements s’inten-
sifient et l’homogénéisation des pratiques et valeurs
managériales, parfois très différentes d’une Caisse
régionale à l’autre, sont une réelle préoccupation.
«Harbridge permettait de créer une nouvelle identité
managériale dans les Caisses régionales qui fusionnaient.
Lorsque l’on formait les 300 ou 400 cadres d’une Caisse,
on touchait également leurs collaborateurs grâce aux dia-
gnostics et aux restitutions. La quasi-totalité de la Caisse
était mobilisée, c’était de l’ordre du projet d’entreprise »
,
souligne Gérard Torloting.
« Idem pour les nouvelles
filiales. L’ensemble des cadres de direction d’Indosuez, par
exemple, ont été formés avec Harbridge ! »
rappelle Pierre
Clerc-Renaud.
UN NOUVEL ÉLAN AVEC LES NTIC
En 2002-2003, les nouvelles technologies
donnent un nouvel élan à Harbridge qui se dote
d’un site dédié. Les directions générales des Caisses
régionales disposent ainsi d’un espace de communi-
«Tous les cadres de
direction d’Indosuez ont été
formés avec Harbridge!»
cation vers leurs managers. Les questionnaires sont
accessibles en ligne et dépouillés automatiquement.
Harbridge devient un projet managérial global et la
première Caisse régionale à l’expérimenter dans ces
nouvelles dimensions sera Anjou Maine.
UNE APPROCHE PÉDAGOGIQUE
RENOUVELÉE EN 2013
L’IFCAM adapte les concepts aux nouvelles
situations managériales telles que «Manager en
situation de changement permanent » ou «Tenir sa
position de manager malgré les situations de crise ».
L’objectif est de donner aux managers plus de repères
pour penser et agir autrement dans un environne-
ment de plus en plus complexe. En termes de réin-
génierie pédagogique, on élargit le diagnostic «180° »
à une approche « 360° » (évaluation par le salarié lui-
même, par ses collaborateurs et collatéraux et par son
N+1). La durée passe à trois jours plus une journée
de restitution, plus en phase avec les contraintes des
stagiaires. Des modes pédagogiques plus impliquants
et ludiques permettent des prises de conscience fortes
et poussent les managers à faire évoluer leurs compor-
tements.
« Je n’avais pas imaginé que je pouvais le faire
comme cela »
;
« Je suis sorti de mes habitudes et j’ai vu les
choses sous un autre angle »
, témoignent des managers.
L’esprit Harbridge se prolonge aujourd’hui dans bon
nombre de formations au management qui com-
portent toutes un ou plusieurs fondamentaux de sa
méthodologie. Cette culture managériale spécifique
a largement irrigué, génération après génération, le
groupe Crédit Agricole.
Vidéothèque de l’IFCAM.
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