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DE NOUVELLES COMPÉTENCES POUR UNE BANQUE QUI S’ÉMANCIPE
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DE L’AUTRE CÔTÉ DE LA MANCHE
Au printemps 1991, Gérard Torloting, alors
directeur général de l’IFCAM, découvre à Londres
une formation au management qui lui semble parti-
culièrement efficace et cohérente avec les valeurs du
Crédit Agricole. Il s’agit d’Harbridge, dont les concepts
ont été mis au point par une équipe d’universitaires
avant d’être adaptés à la formation au management
en entreprise. Il propose aussitôt à Jean-Yves de la
Giroday, directeur général de la Caisse régionale du
Loiret, très impliqué dans la formation, de rencontrer
Peter Owen, le fondateur du programme, et de tester
ce nouveau séminaire.
HARBRIDGE EN EXCLUSIVITÉ À L’IFCAM
Après deux séances de test très concluantes
animées par Peter Owen lui-même, l’une auprès d’un
groupe de directeurs généraux et l’autre réunissant
des directeurs des ressources humaines, des respon-
sables formation en Caisses régionales et des membres
de l’équipe Management et Marketing de l’IFCAM, la
décision d’adopter Harbridge est prise avec enthou-
siasme.
« Au bout de cinq jours, nous étions tous convain-
cus ! On s’est dit on l’achète avec l’exclusivité pour la France,
on le traduit et on le met en place. Le groupe s’est vrai-
ment retrouvé dans l’esprit Harbridge »
, souligne Milène
Merienne, alors formatrice à l’IFCAM.
L’ÉPINEUSE QUESTION DE L’ADAPTATION
Harbridge est conçu en anglais pour des
Anglo-Saxons. Dès lors, le challenge est d’en conserver
l’esprit tout en l’adaptant pour la France. La traduction
sera un travail essentiel pour ne pas réduire la portée
des concepts imaginés dans cette autre culture managé-
riale. On décidera de conserver les cas américains pour
aider notamment à voir et à penser différemment. Ils
ne seront francisés que plusieurs années plus tard.
RESTE À FORMER UNE NOUVELLE
GÉNÉRATION DE FORMATEURS
Il faut maintenant initier des dizaines d’in-
tervenants à ce tout nouveau mode d’animation et de
relation à l’apprenant. La pédagogie du programme
ne se fonde pas sur une transmission descendante du
savoir, mais sur l’apport de l’expérimentation parta-
gée entre les participants. Dans ce schéma, l’animateur
n’a pas besoin d’avoir été lui-même un manager pour
asseoir sa crédibilité.
Son expérience est bien moins importante que celle
des stagiaires.
Son rôle est d’animer et de faire
émerger les situations vécues par ces derniers
dans leur quotidien professionnel.
Passé le pre-
mier choc face à de jeunes animateurs aux looks sou-
vent éloignés d’un professeur d’université, l’art de la
maïeutique marche au-delà des espérances.
HARBRIDGE S’EXPORTE AVEC SUCCÈS
HORS DU CRÉDIT AGRICOLE
Philips, J.C.Decaux, LVMH, Renault, Assystem, suivent l’IFCAM. Harbridge rencontre un vif
succès. Gérard Torloting décide de le commercialiser au-delà du Groupe via Axes Formation,
filiale créée spécialement pour l’occasion. Après un démarrage difficile en raison de la crise
de 1991 et de la guerre du Golfe qui amputent les budgets de formation, Harbridge rencontre
son public.
« J’ai démarché pendant un an avant de décrocher mon premier client ! Ensuite
cela s’est développé par le bouche à oreille entre responsables de formation et grâce à leur
association (FOCADIR) »,
se souvient Christian Buret. En adoptant Harbridge, ces compagnies
internationales renforcent la crédibilité du séminaire et plus encore celle de l’IFCAM.
Le saviez-vous ?
UNE GAMME D’OUTILS ET DE CONCEPTS
Harbridge permet aux managers expérimentés de renforcer
leur efficacité managériale en acquérant des moyens pour agir
sur les deux composantes clés:
•
La dimension relationnelle –
la conduite des hommes et des équipes ;
•
La dimension opérationnelle –
la conduite de l’action.
En s’appuyant sur une pédagogie participative et ludique et sur des
évaluations, Harbridge propose l’appropriation d’une gamme complète
de concepts et d’outils de management directement opérationnels et
entièrement adaptés à la situation réelle du stagiaire. Les participants
trouvent leurs propres solutions grâce à des exercices et jeux
d’entreprise encore jamais vus jusque-là.
Pourquoi ça marche ?
«Abilène, Johari, le singe
ou Pygmalion... ceux qui ont suivi
Harbridge reconnaissent ces termes
et les concepts qu’ils résument.
C’est devenu un langage commun,
largement partagé par l’encadrement
du Groupe. Harbridge est devenu
le socle de la culture managériale
du Groupe.»
JOËLLE FRION,
RESPONSABLE PÔLE MANAGEMENT ET CURSUS.
LE DIAGNOSTIC, UNE RÉVOLUTION
DIFFICILE À FAIRE PASSER
L’un des points forts et innovants du disposi-
tif est de mesurer les aptitudes à mettre en œuvre les
concepts d’Harbridge. En plus d’un auto-diagnostic,
cinq collaborateurs vont apprécier le management de
l’apprenant en renseignant pas moins de 50 questions.
Ces diagnostics, appelés « 180° »
(évaluation par le
salarié lui-même et par ses collaborateurs ou collaté-
raux) aux débuts d’Harbridge,
ont pourtant rencon-
tré de vives résistances.
Pour Milène Merienne,
« les freins étaient très importants »
: la confidentialité
des questionnaires était au centre du débat. Les N–1
craignaient les foudres de leur supérieur après s’être
exprimés sur sa façon de manager.
« Il va reconnaître
mes croix ! Je ne peux pas : il connaît mon écriture. »
Aussi
demandait-on aux interviewés de faire des croix les
plus neutres possible dans les cases du questionnaire !
Mais sans ce «180° » qui n’existait pas dans les cabinets
concurrents de l’IFCAM, le dispositif perdait en effica-
cité. Gérard Torloting tiendra bon face à des directeurs
des ressources humaines de certaines Caisses régio-
nales et des partenaires sociaux qui doutaient du bien-
fondé de la méthode. L’avenir lui donnera raison : qui
pourrait aujourd’hui se passer de ce type d’évaluation ?
1976-2016 L’IFCAM a 40 ans
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