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INDICE

1. GESTIÓN DE CALIDAD............................................................................................................ 3

GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN ISO ................................................................................. 4 1.1.

GESTIÓN DE PROCESOS E INDICADORES DE GESTIÓN................................................ 20 1.2.

CENTRO DE ATENCIÓN AL CLIENTE ............................................................................. 35 1.3.

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CALIDAD.............................................. 37 1.4.

2. GESTIÓN DE MEDIO AMBIENTE .......................................................................................... 44

GESTIÓN AMBIENTAL SEGÚN ISO1401:2004 .............................................................. 44 2.1.

SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL............................................................................ 60 2.2.

GESTIÓN DE RESIDUOS................................................................................................ 63 2.3.

CONTAMINACIÓN DE LA ATMOSFERA Y DE AGUAS.................................................... 70 2.4.

ENERGÍAS RENOVABLES .............................................................................................. 87 2.5.

3. GESTIÓN DE RIESGOS LABORABLES .................................................................................... 94

GESTIÓN DE RIESGOS LABORALES SEGÚN OSHAS 18000:2007 .................................. 94 3.1.

SEGURIDAD EN EL TRABAJO...................................................................................... 108 3.2.

HIGIENE INDUSTRIAL................................................................................................. 114 3.3.

ERGONOMÍA Y MEDICINA EN EL TRABAJO ............................................................... 121 3.4.

GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN Y TÉCNICAS AFINES .................................................... 124 3.5.

4. INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN ......................................................................... 129

ELEMENTOS COMUNES DEL SISTEMA INTEGRADO .................................................. 129 4.1.

POLÍTICA INTEGRADA DE CALIDAD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE..................... 144 4.2.

VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN DEL SISTEMA .......................................................... 146 4.3.

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1. GESTIÓN DE CALIDAD

Estamos en un momento en que la sociedad está muy concienciada sobre problemas tales como la prevención de riesgos laborales, la calidad en los productos/servicios solicitados, el impacto al medio ambiente, etc., siendo las empresas no una excepción al respecto.

Estas exigencias que hace unos años comenzaron a demandar los consumidores se han ido implantando en las empresas mediante SGI. Dicho sistema les ha permitido desarrollar sus diferentes procesos productivos-administrativos de una manera ágil y eficaz. Un control sobre la calidad de gestión permite desarrollar procesos a un coste más pequeño y desarrollar productos de mayor calidad, menor coste y con más agilidad.

Un control sobre el medio ambiente favorece a toda la sociedad en general ya que nos permite mantener una calidad de vida superior y una mejora en el entorno de vida medioambiental. Un control sobre la salud y seguridad laboral favorece a todos los empleados que desarrollan cualquier labor dentro de la organización, ya que la desarrollan con un mínimo de riesgo para su integridad.

El presente estudio trata de explicar las mejoras que se obtienen al diseñar e implantar un SGI que incluya las normas ISO 9001, ISO14001 y OHSAS 18001 en una empresa. Dichas normas comparten principios sistemáticos comunes de gestión basadas, entre otros, en la mejora continua, en el compromiso por parte de la dirección de la organización y en el cumplimiento de las normativas legales siendo elaboradas para que las apliquen organizaciones de todo tipo y tamaño.

El sistema que se opta para la empresa sigue un proceso estandarizado que se compone en elaborar los manuales de gestión y de procedimientos que permitan a la empresa conseguir la certificación correspondiente y con ello realizar un balance de las mejoras alcanzadas una vez implantado el sistema.

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La metodología a seguir para la elaboración de dichos manuales es la siguiente:

 Recopilación de información y las normas a aplicar.  Conocer a fondo la empresa en estudio: clientes a los que se dirige sus servicios o producción, los distintos servicios o productos que presta al cliente, sus proveedores, la jerarquía de la organización, derechos y responsabilidades

de cada trabajador, la estructura física de la empresa, etc.  Desarrollo de los manuales de gestión y de procedimientos.

 Realizar un balance de las posibles mejoras que podemos obtener si implantamos el diseño desarrollado en ámbitos variados como: la satisfacción del cliente, fidelización de los clientes y captación de nuevos, aumento de ganancias, anticiparse a los requisitos por parte de la Administración como los medioambientales, disminuir el índice de accidentes/incidentes, inculcar una cultura preventiva, etc.

GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN ISO 1.1.

A) Concepto de norma

Una norma es un documento que describe un producto o una actividad con el fin de que las cosas sean similares. El cumplimiento de una norma es voluntario, pero conveniente, ya que de esta forma se consiguen objetos o actividades intercambiables, conectables o asimilables. La norma sirve para describir los parámetros básicos de aquello que normaliza, por lo que puede darse el caso de que, cumpliendo los requisitos mínimos definidos por la norma, dos cosas pueden tener diferencias importantes o estén adaptadas a las circunstancias particulares de cada una de ellas.

B) Concepto de ISO

ISO (Organización Internacional de Normalización), es un organismo que se dedica a publicar normas a escala internacional.

Es encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.

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Figura 1. Diagrama ISO 9001

Según su definición, la norma específica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar servicios que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentos que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente y la mejora continua.

Para conducir y operar una organización de forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la dirección de la organización con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

Figura. Principios de gestión de la calidad

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Estos ocho principios de gestión de la calidad que se describen a continuación, constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.

a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas.

La aplicación de este principio conlleva a estudiar y comprender las necesidades de los clientes, comunicándolas a todos los integrantes de la empresa. Para comprobar el funcionamiento adecuado del sistema de gestión, será necesario medir la satisfacción del cliente y gestionar de forma sistemática las relaciones con éste.

b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Entre las tareas de los líderes destacan el establecimiento de una visión clara del futuro de la organización, estableciendo objetivos y metas ambiciosas, y proporcionar un ambiente de trabajo óptimo para los trabajadores. En este último aspecto se puede incluir la motivación, formación y la existencia de recursos técnicos y humanos necesarios entre otros.

c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Es importante identificar todos los requerimientos de los distintos puestos de trabajo para asegurar que se adjudican los trabajadores adecuados a cada uno de ellos. La empresa debe intentar aumentar las capacidades de los operarios mediante apoyo y formación.

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d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Será necesario definir los procesos de la organización, así como las actividades que cada uno de ellos engloba. Una vez hecho esto, la empresa puede identificar los factores clave, tales como, recursos, métodos y materiales que mejoren la actividad de la organización, evaluando los riesgos e impactos en todas las partes interesadas (clientes, proveedores…etc.).

e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Dicha aplicación conduce a estructurar un sistema que logre alcanzar los objetivos establecidos de la manera más eficaz y eficiente posible. Para ello será necesario entender las capacidades y limitaciones de los recursos disponibles. Una vez establecido esto, se deberá tratar de mejorar continuamente a través de la medición y evaluación.

f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente de ésta.

La mejora continua debe estar presente en toda la organización y todos los trabajadores deberían estar formados y concienciados para actuar en consecuencia. En este apartado también será importante la etapa de seguimiento, estableciendo de forma frecuente nuevos objetivos tanto para los productos como para los procesos y sistemas.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Por tanto es importante que los datos e información de la que se dispone sean precisos y fiables. La accesibilidad a dicha información deberá definirse de manera que cualquier persona de la organización pueda acceder a información relativa a sus tareas de trabajo.

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h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Es importante que las empresas elijan adecuadamente a sus proveedores o aliados de negocio. Esto fomentará una buena relación entre ellos lo cual será fundamental para llevar a cabo una comunicación clara y abierta. Para fomentar esta relación mutuamente beneficiosa, ambas partes podrán poner en común experiencia y recursos con el fin de lograr beneficios. La norma ISO 9001:2008 promueve el enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa o actualiza un sistema de gestión de calidad teniendo como objetivo alcanzar todos los objetivos de la organización. Define un proceso como una actividad o conjunto de actividades que utilizan recursos y que se gestionan con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. Estos resultados de salida pueden ser los elementos de entrada para procesos subsecuentes. Los elementos tanto de entrada como de salida (resultados) pueden ser tangibles o intangibles. Algunos ejemplos podrían ser equipos, materiales, componentes, información o recursos financieros. Para la empresa supone una serie de ventajas trabajar bajo este enfoque. Una de ellas es el control continuo que tiene sobre los distintos vínculos entre cada uno de los procesos individuales. Además, fomenta un uso más eficaz de los recursos, lo que conlleva a reducciones de tiempo y costes y, por lo tanto, a una obtención mejor de resultados. Empleando un sistema de medición y seguimiento será posible reunir información que permita a la empresa analizar el desempeño que se está llevando a cabo. Este enfoque enfatiza la importancia de la comprensión y cumplimiento de los requisitos exigidos por el cliente, así como la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor. Esto último implica identificar aquellas actividades dentro del proceso que generan un valor añadido para el cliente final al mismo tiempo que se eliminan aquellas que no lo aporten. El siguiente diagrama se muestra los vínculos entre los procesos considerados por la norma que luego son descritos en profundidad. Los procesos no son solo aquellos relativos a la fabricación del producto o servicio, sino todos aquellos que impliquen una gestión, seguimiento o medición como por ejemplo las auditorías internas.

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La norma ISO ha definido cuatro pilares básicos:

o Responsabilidad de la dirección. o Gestión de los recursos. o Realización del producto. o Medición, análisis y mejora.

La norma añade una nota en este apartado de manera adicional, donde se describe la metodología "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" que puede aplicarse a todos los procesos

Se pueden distinguir las siguientes cuatro etapas:

1. Planificar: Implica establecer objetivos y procesos necesarios para la obtención de resultados que cumplan con los requisitos establecidos por el cliente y las políticas de la organización. 2. Hacer: En este paso se implementan los procesos para tratar de lograr los objetivos previamente fijados. 3. Verificar: Una vez hecho lo anterior, es necesario realizar un seguimiento y medir el desempeño de los procesos, revisando los objetivos y requisitos establecidos. Se reportarán los resultados alcanzados. 4. Actuar : Realizar acciones que promuevan la mejora del desempeño, centrándose en aquellas áreas que tras la verificación se ha detectado que no alcanzan los estándares requeridos.

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La norma está dividida en cinco grandes bloques (4-8) en los cuales se describen los requisitos que deben cumplir las organizaciones en cada una de las distintas áreas. Los capítulos 0, 1, 2 y 3 son los correspondientes a introducción, objeto y campo de aplicación, normas para consulta y términos y definiciones respectivamente.

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A continuación de definen los capítulos 4 al 8 de la norma.

Sistema de Gestión de la Calidad

 4.1 Requisitos generales  4.2 Requisitos de la documentación

Responsabilidad de la Dirección

 5.1 Compromiso de la Dirección  5.2 Enfoque al cliente  5.3 Política de Calidad  5.4 Planificación.  5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación  5.6 Revisión por la Dirección.

Gestión de los Recursos

 6.1 Provisión de recursos  6.2 Recursos humanos  6.3 Infraestructura  6.4 Ambiente de trabajo

Realización del producto

 7.1 Planificación de la realización del producto  7.2 Procesos relacionados con el cliente  7.3 Diseño y desarrollo  7.4 Compras  7.5 Producción y prestación de servicio  7.6 Control de los dispositivos de medición y seguimiento

Medición, Análisis y Mejora

 8.1 Generalidades  8.2 Seguimiento y medición  8.3 Control del producto no conforme  8.4 Análisis de datos  8.5 Mejora

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Un sistema de gestión basado en la ISO 9001 lleva consigo una serie de documentación que a continuación pasamos a realizar un breve análisis:

C. ANÁLISIS DE DISTINTOS TIPOS DE DOCUMENTOS:

A) Declaración de visión B) Declaración de misión

C) Política de calidad D) Manual de calidad E) Procedimientos administrativos F) Procedimientos de operación estándar

DECLARACIÓN DE VISIÓN: Una declaración de visión, cuando se usa, esta pensada para dar al lector una idea de donde se visualiza la compañía en cierto tiempo en el futuro. La posición futura se describe con relación al tamaño, participación de mercado, volumen de dinero, influencia pública, o cualquiera de los muchos amplios criterios disponibles. La intención implícita de la declaración de visión es dar a la compañía una meta ambiciosa y describir al público, las cualidades de un personal administrativo ambicioso, intuitivo, de grandes alcances.

La clave en una declaración de visión es expresar un conocimiento visionario verdadero, con cierto grado de incertidumbre, las condiciones del futuro inmediato que contribuirán a los resultados a largo plazo

La visión debe ser verosímil, aunque extremadamente atrevida y sin límites. La idea es inculcar en las mentes y los corazones de los empleados, el mismo estimulo de los propietarios de la compañía que hace la declaración. Para mantener los éxitos realizados en cualquier tarea de mejoramiento de la calidad, se debe estar listo, deseoso y capaz de cumplir con todas las normas de esta declaración

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DECLARACION DE MISION: Una declaración de misión evalúa directamente la forma en la que la compañía realizara el contenido de su declaración de visión ¿qué debe ocurrir para poder lograr lo que se pronostica? ¿Cuál es el trabajo, deber, objetivo o propósito de la compañía? ¿Qué trabajos o tareas debe abarcar ese objetivo? Una declaración de visión que describe el futuro, normalmente de 5 a 10 años, deberá apoyarse en direcciones positivas extrapoladas sobre pequeños incrementos de tiempo para poder hacer que la posición publica de la compañía adquiera un sentido de realismo.

En este punto, tareas, trabajos, objetivos o metas no se detallan, pero se establecen como objetivos concisos. El “¿cómo lo haremos? “No se expresa en declaración de misión.

POLÍTICA DE CALIDAD: Una política de calidad tiene el propósito de completar tanto la declaración de visión como la de misión. Estos dos primeros documentos tan solo posicionan a la compañía en el futuro e identifica la forma en la que se debe alcanzar dicha posición. Este documento establecerá el marco de referencia para el conjunto completo de políticas de la compañía específicas a la actividad que se usaran en los procedimientos administrativos

Lo que se debe comunicar en la política de calidad es el hecho de que la compañía reconoce la existencia e impacto potencial de la falta de calidad. El público al leer la política de calidad de la compañía, deberá obtener una sensación de alivio, seguridad y bienestar. Una política de calidad también tiñe la intención de enviar un mensaje de apoyo y preocupación a todos los empleados

MANUAL DE CALIDAD: Un manual de calidad contiene una serie de definiciones relacionadas con los procedimientos administrativos que se requieren en un sistema de calidad total. El propósito de un manual de calidad no es proporcionar detalles pasos por paso sobre una tarea específica.

Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.

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El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

 Única referencia oficial.  Unifica comportamientos decisionales y operativos.  Clasifica la estructura de responsabilidades.  Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.  Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.  Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.

Planificación estratégica y despliegue de la calidad

Planificación Estratégica

La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:

 Proporcionar un enfoque sistemático.  Fijar objetivos de calidad.  Conseguir los objetivos de calidad.  Orientar a toda la organización.  Válida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:

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Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.

 Fomenta la cooperación entre departamentos.  Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.  Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:

 La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.  La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.  Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.

Planificación de todas las estrategias

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.

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Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:  Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).  Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.  Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.  Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas. La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación: El proceso de mejora continúa

 Verificar la misión.  Diagnosticar la causa raíz.  Solucionar la causa raíz.  Mantener los resultados.

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En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable. El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales. La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:  Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.  Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.  Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.  Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.  Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.  Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas. Diseño y planificación de la calidad

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La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación, pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.

La satisfacción del cliente

Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean. La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto.  Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.  Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.  Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes. Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas las empresas, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes. Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:

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Las relaciones con los proveedores

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente. La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y, por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido. Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente. Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos. Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

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GESTIÓN DE PROCESOS E INDICADORES DE GESTIÓN 1.2.

La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones. Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…) puede considerarse como un proceso . Los resultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del siguiente proceso. Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como enfoque basado en procesos. ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar una organización. Este tipo de gestión por procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la implementación y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concentra su atención en: 1. La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso, 2. La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor), 3. El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de los procesos, 4. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso). La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos altos niveles de eficiencia.

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La gestión de procesos o gestión basada en procesos es uno de los 8 principios de la gestión de la calidad. Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con más eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La gestión basada en procesos fue uno de los grandes aportes de la gestión de la calidad cuando nació como evolución del aseguramiento de la calidad. En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, esto es, se trabaja en departamentos con una definición clara de la jerarquía y se concentra la atención en el resultado de las actividades de cada persona o cada departamento. Al adoptar un enfoque de gestión por procesos, no se elimina la estructura de departamentos de la organización pero se concentra la atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que éstos aportan valor al cliente.

Definiciones:

 Alcance del proceso: Primera y última actividad de un proceso. El inicio del proceso viene dado por aquella actividad, externa o interna a la Unidad, que da inicio al proceso, y el fin del mismo por la actividad, normalmente propia de la Unidad, con la que concluye el proceso.

 Beneficiarios del proceso: Usuarios y participantes que reciben servicios derivados del desarrollo de un proceso.

 Carta de servicios: Documento escrito por medio del cual la UPV a través de las Unidades informa públicamente a los usuarios sobre los servicios que gestiona y acerca de los compromisos de calidad en su prestación y los derechos y obligaciones que les asisten.

 Descripción del proceso: Objeto de un proceso, su propósito, su razón de ser. Para qué se tiene.

 Diagrama del proceso : Representación gráfica del funcionamiento de un proceso. Muestra las actividades internas del proceso de forma secuencial, conectándolas entre sí (una sola entrada y salida para cada actividad) e identifica usuarios y proveedores.

 Documentos asociados: Documentos tipo vinculados al desarrollo de un proceso: instancias, formularios, resoluciones, etc.

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 Gestor del proceso: Cargo, puesto, función, con capacidad de actuación y que debe liderar un proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen en el mismo.

 Indicador: datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. [UNE 66175:2003; 3.6]

 Mapa de procesos: Representación gráfica que identifica los procesos que una Unidad desarrolla, y sus principales interrelaciones, ofreciendo una visión de conjunto del sistema de gestión de la Unidad.

 Nombre del proceso: Descripción breve y representativa del cometido de un proceso.

 Participantes del proceso: Sujeto pasivo que no demanda el servicio (no es un usuario directo), no provee de entradas al proceso (no es uno de los proveedores del proceso) y no es parte de la Unidad propietaria del mismo, pero que interviene en algún momento o momentos durante el desarrollo del proceso.  Procedimiento: Recoge la manera precisa y sistemática en la que se realizan un conjunto de actividades de un proceso, bien por su complejidad, bien por su reiteración. Los procedimientos se integran en un proceso.

 Proceso: Conjunto de tareas que conforman una serie de actividades, interrelacionadas entre sí, que transforman una entrada en una salida con valor añadido para el usuario.

 Proceso asíncrono: Proceso iniciado por un evento no temporal.

 Proceso síncrono: Proceso iniciado por un evento temporal.

 Procesos clave: Gestionan las actividades conducentes a la entrega del producto o servicio al usuario (externo a la Unidad). De ellos depende la posibilidad de cumplir satisfactoriamente con sus requerimientos y expectativas.

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 Procesos estratégicos: Gestionan la forma en que se toman decisiones sobre planificación y mejoras de la organización, y la relación de ésta con el entorno, siendo los responsables de analizar las necesidades y condicionantes, para a partir de todo ello y del conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de procesos de la organización para asegurar la respuesta a esas necesidades y condicionantes. Permiten definir y desplegar las estrategias, políticas y objetivos de la organización.  Procesos soporte: Proporcionan apoyo a los procesos clave para asegurar el buen funcionamiento de la Unidad y que, generalmente, son transparentes al usuario.  Propietario del proceso: Unidad encargada del desarrollo de un proceso. La persona responsable de la Unidad es, por extensión, la responsable del proceso.

 Proveedores del proceso: Proporcionan entradas al proceso, es decir, servicios que la Unidad propietaria del proceso les demanda.

 Reglamentos y normas: Identificación de las normas generales y específicas que deben tenerse en cuenta para el correcto desarrollo de las acciones de un proceso.  Requerimientos y expectativas de los usuarios: Requisitos que los usuarios demandan a la Unidad, y expectativas de éstos sobre el servicio esperado resultante del desarrollo de un proceso.

 Servicio: Resultado de llevar a cabo una actividad, generalmente intangible, por parte de la Unidad, dirigida a los usuarios.

 Usuarios del proceso: Los demandantes de los servicios que se proporcionan mediante el desarrollo de un proceso (procesos clave). Pueden ser internos (Órganos de dirección, Centros, Departamentos, Estructuras de investigación, Unidades de apoyo… y personal docente, investigador, de administración y servicios…) y externos (alumnos, instituciones, empresas…).

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En la siguiente figura vemos un ejemplo de mapa de procesos:

Todas las empresas se ver reflejados en un mapa de procesos. Las diferentes actividades de las empresas se pueden dividir en procesos principales y esta en procesos secundarios en función del tipo de actividad. Un proceso puede ser la suma de dos procesos pudiendo ser procesos directos y/o procesos secundarios es decir no principal. Todo proceso principal y/o crítico debe de ser controlado por la empresa mediante el uso de indicadores los cuales nos indican que proceso es el crítico, y si hay algún problema donde está el problema.

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Indicadores de Gestión y Gerencia

La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un comportamiento excelente o deficiente:

Indicadores de Gestión

HERRAMIENTAS + HOMBRE = TAREA

HERRAMIENTAS + GERENTE = DESEMPEÑO

EXCELENTE

CALIDAD DE LA GESTIÓN

DEFICIENTE

Planificación Estratégica

Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales condiciones del medio en que ésta ópera. El cual permite fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros.

Everett Adams.

La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:

 ¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?  ¿Cuándo y cómo deben realizarse?  ¿Quién los llevará a cabo?  ¿Qué se hará con los resultados?

Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir, cambiante.

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Objetivos de la Planificación Estratégica

1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los demás competidores. 2. Adaptación al medio ambiente 3. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos. 4. Utilización óptima de los recursos. 5. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez más difíciles, turbulentos y cambiantes. 6. Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que difícilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo. 7. La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación: Eleva el nivel en el cual se formuló, pasando de una planificación departamental realizada por los empleados, a una planificación que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseño y formulación de la estrategia genérica o de la organización. 8. Consecución de metas. 9. Agregación de valor a la empresa.

Importancia de la Planificación Estratégica

Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es más básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.

Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se encuentran:

 Aceleración del cambio tecnológico.  La creciente complejidad de la actividad gerencial.  Creciente complejidad del ambiente externo.  Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

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Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica

Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación, respondiendo rápidamente con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor. La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente: Los dos Pilares de la Gerencia Estratégica

GERENCIA ESTRATÉGICA

Control

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (LO PREVISIBLE)

RESPUESTA ESTRATÉGICA (LO INESPERADO)

Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia estratégica:

Gerencia Estratégica

Planificación Estratégica

• Exploración exhaustiva en el análisis del ambiente

• Mucha creatividad e innovación en la revisión del ambiente.

• Pensar en el futuro

• Crear el futuro

• Anticiparse a los cambios. Evolución de opciones estratégicas

• Responder rápidamente, con opciones flexibles.

• El plan estratégico es la expresión del pensar empresarial de los distintos niveles de la jerarquía organizacional

• Integración de planes estratégicos de negocios, de forma tal que el desempeño total sea mayor que la suma de sus partes

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Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres:

 Objetivos  Competencias  Indicadores de gestión

Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional.

Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.

Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.

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