MANUAL M1

EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

MANUAL ACADÉMICO

La Dirección de proyectos en el S.XXI

EOBS.ES

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

INDICE

1. Introducción .......................................................................................................................... 3

2. La organización PMI® ............................................................................................................ 4

3. La Guía del PMBOK®............................................................................................................ 10

4. Terminología común en Dirección de Proyectos ................................................................ 16

Dirección de Proyectos................................................................................................ 16 4.1.

Proyecto, Programa y Portafolio................................................................................. 16 4.2.

Modelo de Madurez OPM3®....................................................................................... 22 4.3.

Restricciones Contrapuestas (Competing Constraints)............................................... 24 4.4.

Supuestos (Assumptions) ............................................................................................ 26 4.5.

Elaboración Progresiva................................................................................................ 26 4.6.

Oficina de Gestión de Proyectos o Programas (PMO) ................................................ 27 4.7.

Sistema de Información para la Dirección de Proyectos ............................................ 28 4.8.

Activos de los Procesos de la Organización (APO) ...................................................... 29 4.9.

4.10.

Factores Ambientales de la Empresa (FAE)............................................................. 29

Ciclo de Vida de un Producto .................................................................................. 30

4.11.

4.12.

Fases de un Proyecto............................................................................................... 30

4.13.

La Organización y la Cultura de la Organización Ejecutora ..................................... 31

4.14.

La Estructura de la Organización Ejecutora............................................................. 32

5. Gestión de Proyectos 2.0 .................................................................................................... 35

6. Terminología del PMI® ........................................................................................................ 42

Anexo I: El Project Manager Ágil ................................................................................................. 45

2

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

1. Introducción

Un proyecto no es solo un conjunto de tareas relacionadas. Es una asignación que debe terminar sin exceder un plazo y un presupuesto, cumpliendo unos criterios de calidad. distinguen principalmente dos tipos de actividades: operaciones y proyectos. Las operaciones consisten básicamente en tareas repetitivas, la producción, la administración de los recursos para "mantener las luces encendidas". En las organizaciones se

La gestión de proyectos hace posible los cambios en las organizaciones. Una organización necesita gestionar proyectos cuando necesita crear nuevos productos y servicios, ejecutar las propuestas del plan estratégico, expandirse a nuevas regiones, a nuevos sectores, lanzar nuevas líneas de negocio, implantar cambios tecnológicos, etc. Todo esto no se gestiona agrupando tareas, sino a través de un cuerpo de conocimientos que básicamente permiten “proyectar” el futuro, para después conseguir los objetivos de tiempo, coste, alcance y calidad. Aquí la figura clave es el director de proyectos ( project manager , en inglés), alguien encargado no de hacer las cosas, sino de hacer que las cosas se hagan . El director de proyectos debe dominar muchas técnicas de gestión, pero sobre todo ha de ser buen negociador, buen comunicador y buen líder. La organización de gestión de proyectos más reconocida a nivel mundial es el Project Management Institute (el PMI®), fundada en Pensilvania en 1969 y actualmente con unos 500.000 afiliados y presencia en casi 200 países. El PMI® defiende que la dirección de proyectos es una profesión, que el director de proyectos debe cumplir un código deontológico y que debe mantenerse permanentemente actualizado. En un entorno empresarial cada día más competitivo y selectivo, en el que sólo sobreviven las empresas que más rápidamente saben adaptarse a las necesidades cambiantes de sus clientes, gestionar proyectos de forma óptima es irrenunciable, ya no sólo para seguir en la brecha, sino para la generación de futuro y la sostenibilidad. Hasta ahora ha sido importante optimizar las operaciones, y ya se ha recorrido un largo camino en este sentido (especialización, factorías, globalización, herramientas, procesos, sistemas de calidad lean, seis-sigma, etc.). Estos métodos han sido muy efectivos para aumentar la productividad y reducir los costes operativos. Sin embargo, proyectos y operaciones son unidades de gestión bien distintas. Según el PMI®, un proyecto es "una asignación temporal para crear un producto, servicio o resultado único" . Es decir, un proyecto es algo que nunca se ha hecho antes igual, se realiza con un equipo de personas que la mayoría de las veces trabajan juntas por primera vez, y que suele tener unas restricciones fuertes de alcance, tiempo, coste, calidad, etc. Además, en un proyecto hay mucho en juego . Hay mucho interesado, gente que

3

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

gana o pierde con el proyecto. Hay muchas posibilidades de que un proyecto sea un éxito, pero también hay muchas posibilidades de que sea un rotundo fracaso, que llegue a impactar la imagen de la empresa, o incluso llegue a afectar al valor de la acción. La buena noticia es que prácticamente todo lo que debe saber el director de proyectos ya está inventado. Los grandes proyectos, como por ejemplo “llevar a un hombre a la luna” o “remodelar el Canal de Panamá”, requieren la aplicación de toda una serie de procesos. Cuando un director de proyectos asume un proyecto de estas características, debe imponer un esquema de control basado en procesos. Si estos procesos no forman parte del cuerpo normativo de la organización ejecutora, el director de proyectos tiene la responsabilidad de crearlos para poder aplicarlos. Los directores de proyectos pueden agradecer al PMI® el empeño y la constancia de más de 40 años formalizando todas las áreas de conocimiento aplicables.

2. La organización PMI®

El Project Management Institute ( PMI® ) es la asociación profesional, sin ánimo de lucro, para la gestión de proyectos más grande del mundo. Su objetivo principal es avanzar en la práctica, ciencia y profesionalidad de la gestión de proyectos en el mundo, de forma consciente y proactiva. Tiene como misión: Hacer que la dirección de proyectos sea indispensable para alcanzar los resultados empresariales . El PMI® se fundó en 1969 en el Instituto de Tecnología de Georgia por cinco voluntarios: James Snyder, Gordon Davis, Eric Jennett, AE Engman, y Susan C. Gallagher. Su objetivo inicial era establecer una organización donde los miembros pudieran compartir sus experiencias en gestión de proyectos. En 1999, el PMI fue acreditado por la American National Standards Institute (ANSI) como una Standard Development Organization (SDO). Actualmente, el PMI® cuenta con unos 530.000 afiliados y tiene presencia en 208 países. Su sede central está en Pensilvania, EE.UU. PMI también tiene oficinas en Washington DC y Pekín, así como los Centros Regionales de Servicios en Singapur, Bruselas, Bélgica y Nueva Delhi y Bombay. Las delegaciones locales del PMI se denominan capítulos, existiendo más de 300 capítulos. Para afiliarse a un capítulo local, antes hay que ser miembro del PMI® global. Hacerse miembro del PMI reporta una serie de beneficios importantes (acceso directo a innumerables recursos para la dirección de proyectos). El PMI® promueve que todos los profesionales de la gestión de proyectos utilicen las mejores prácticas locales y globales, se relacionen entre sí y compartan recursos.

4

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

En la página web del PMI, www.pmi.org , hay muchas noticias e información interesante para el público en general y muchos recursos disponibles para los socios:

En 1984, PMI introdujo el concepto de "la profesión" del Director de Proyectos , y creó el título Profesional en Dirección de Proyectos o Project Management Professional (PMP®) con sus requisitos de experiencia, conocimiento actualizado, titulación y código deontológico. Como se verá en el siguiente capítulo, todo PMP® debe observar un código de conducta profesional (debe ser responsable, respetuoso, equitativo y honesto).

Otras titulaciones que otorga el PMI® en la actualidad, son las siguientes:

 CAPM ® Certified Associate in Project Management (Certificado en Dirección de Proyectos).  PMI-ACP ® PMI Agile Certified Practitioner (Practicante Certificado en Agile por el PMI).  PMI-RPM ® Risk Management Professional (Profesional en Gestión de Riesgos por el PMI).  PMI-SP ® Scheduling Professional (Profesional en Programación de Proyectos por el PMI).  PgMP ® Program Management Professional (Profesional en Dirección de Programas).  PfMP ® Portfolio Management Professional (Profesional en Dirección de Portafolios).  OPM3 ® Organizatioanl Project Management Maturity Model Professional Certification (Certificado Profesional en OPM3®).

El certificado PMP® es mundialmente reconocido. Para mantener el título, después de aprobar el examen, cada PMP debe ganar 60 PDUs (Unidades de Desarrollo Profesional) cada ciclo de 3 años, lo que supone un reciclaje continuo a través de diversas actividades como

5

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

tomar clases, asistir a congresos del PMI, contribuir a la investigación profesional o escribir y publicar documentos sobre gestión de proyectos.

En la siguiente figura aparecen representadas las fases del proceso de certificación y mantenimiento del título:

Solicitud del derecho a examen PMP® ( Application Submission )

 Previamente a la solicitud, es preciso haber recibido formación presencial en gestión de proyectos (no hay límite de antigüedad, puede ser formación recibida hace muchos años). Debe tener uno o varios diplomas que acrediten al menos 35 horas de formación .  Como primer paso, es recomendable asociarse al PMI® . Entre otras ventajas, hay beneficios económicos: - Por ser miembro del PMI®, la tasa de examen se reduce 150$ (de 555$ a 405$ el examen por ordenador, de 400$ a 250$ el examen en papel). La afiliación cuesta 129$. - Los miembros del PMI® pueden descargar una versión digital de la Guía del PMBOK®, con lo que se pueden ahorrar los 69$ de la versión impresa.  A través de la web del PMI®, pueden rellenarse los formularios de solicitud (pueden rellenarse progresivamente, caducan a los 90 días).  Los candidatos deben demostrar experiencia liderando proyectos durante los 8 años anteriores : - Si es titulado medio , debe demostrar que ha trabajado en proyectos durante más de 60 meses . En dichos proyectos, debe haberse dedicado como mínimo 7500 horas a tareas de dirección y liderazgo. - Si es titulado superior , debe demostrar que ha trabajado en proyectos durante más de 36 meses . En dichos proyectos, debe haberse dedicado como mínimo 4500 horas a tareas de dirección y liderazgo.  Cuando se ha terminado de cumplimentar la solicitud, hay 5 días para hacer rectificaciones.  Cuando la solicitud ya es firme, hay que pagar la tasa del examen (pago a través de la web del PMI).  El PMI® revisará la solicitud y, si todo es correcto, contestará la aceptación antes de 5 días. A partir de entonces, tiene 1 año para pasar el examen , pudiendo realizar el examen como máximo 3 veces

6

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

(repetir el examen cuesta 275$ a los miembros del PMI®). Si se suspende 3 veces en este período, hay que esperar 1 año antes de volver a presentar la solicitud.  El PMI® puede seleccionar su solicitud para realizar una auditoría , en cuyo caso, exigirá verificar la información con las personas de contacto. Si no se supera la auditoría, PMI devuelve la tasa del examen menos un coste administrativo de 100$.

Los formularios de solicitud son muy detallados. Por cada proyecto, además de la información declarativa del mismo (datos del proyecto, organización ejecutora, datos de contacto, etc.), es preciso indicar cuántas horas se han dedicado, como Director de Proyectos, a las actividades de inicio , planificación , ejecución , control y cierre .

Preparación del Examen

De las preguntas del examen, un 25%, sobre conocimientos generales de gestión de proyectos tiene su origen en otros libros distintos a la Guía del PMBOK® . El 75% restante son preguntas directas sobre los contenidos la Guía del PMBOK® . Estas preguntas pueden ser de dos tipos:  Supuestos contextuales de gestión de proyectos: Aplicación directa de los conceptos.  Preguntas sobre la estructura de los procesos de la Guía del PMBOK® . Las respuestas se deducen reconociendo el proceso al que se refiere el supuesto y recordando el nombre concreto de la entrada, salida, técnica o herramienta. En total, se contabilizan unas 400 entradas-salidas y unas 200 técnicas-herramientas. Mejor que la memorización, se recomienda la comprensión del significado de cada elemento, esto suele ser suficiente para deducir la respuesta. Existen cursos de preparación para el examen PMP. Estos cursos sirven para acreditar las 35 horas preceptivas de formación en gestión de proyectos. No es obligatorio, aunque sí conveniente, que los imparta un REP ( Registered Education Provider ), formador acreditado por el PMI®. Se recomienda leer 2 veces como mínimo la Guía del PMBOK® (en español o en inglés). Hay que tener en cuenta, sin embargo, que PMBOK es un libro de referencia, más que una guía de estudio. Los contenidos están organizados para responder dudas del profesional, más que para aprender a dirigir proyectos de principio a fin. El grado de confianza necesario para presentarse al examen con tranquilidad se obtiene a partir de los tests. Hay muchos juegos de preguntas disponibles, gratuitos o de pago, interactivos o en libros. Hay que planificar un esfuerzo constante para hacer tests, más intenso a medida que se aproxima la fecha del examen. Es aconsejable reservarse un mínimo 2 horas/día x 2 semanas para practicar los tests antes del día del examen.

7

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

Examen

Hay un proveedor exclusivo del examen PMP a nivel mundial, llamado Prometric. La fecha del examen se reserva a través de la web de Prometric ( http://www.prometric.com ). Es recomendable reservar la fecha, como muy tarde, 3 meses antes de que expire el plazo de 1 año desde la aceptación de la solicitud del PMI. He aquí algunos datos sobre el examen PMP®.  El examen consta de 200 preguntas tipo test. Cada pregunta tiene 4 opciones, sólo una es correcta. Los fallos no penalizan, luego hay que contestar todas las preguntas. El PMI® no publica los criterios para aprobar el examen (cuánto puntúan las preguntas, qué porcentaje de aciertos se requiere para aprobar, etc.). Sí se sabe que de las 200 preguntas, hay 25 que no puntúan (el PMI® analiza cómo funcionan para evaluar si en un futuro pasan a formar parte del examen).  El tiempo asignado para hacer el examen es de 4 horas. Antes hay una explicación guiada de la aplicación (unos 5’) y después una encuesta (unos 15’).  El examen asistido por ordenador permite marcar las respuestas dudosas para su posterior revisión. Si se solicita la ayuda de la traducción al español, las preguntas se muestran a la vez en inglés y en español.  Cuando se completa el examen, instantáneamente se sabe si se ha superado o no. Se recibe un informe indicando las fortalezas y las debilidades en cada una de las áreas del examen. Las áreas del examen y su porcentaje de preguntas son: Inicio (13%), Planificación (24%), Ejecución (30%); Control (25%), Cierre (8%).

8

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

Requisitos de Certificación Continua (CCR)

Una vez que se ha obtenido el título, cada PMP debe seguir el programa CCR ( Continuing Certification Requirements ), que obliga a mantener el certificado activo, mediante la obtención de unidades de desarrollo profesional, o PDU ( Professional Development Units ). Deben conseguirse, como mínimo, 60 PDUs cada 3 años.

El programa CCR es el instrumento que impone el PMI® para que los PMP® mejoren continuamente su conocimiento, se mantengan informados y relacionados. El profesional que posee la credencial debe demostrar su compromiso con la profesión mediante la práctica continuada.

Los medios más habituales para conseguir PDUs son los siguientes:

 Asistencia a las reuniones del capítulo local.  Autoestudio en gestión de proyectos.  Impartición de cursos de gestión de proyectos.  Asistencia a cursos de gestión de proyectos.  Seminarios online de gestión de proyectos.  Actividades de voluntariado en el capítulo local.

9

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

3. La Guía del PMBOK®

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos ( A Guide to the Project Management Body of Knowledge , PMBOK® Guide ) se publicó por primera vez como whitepaper por el PMI® en 1983, con el propósito de documentar y estandarizar las prácticas comúnmente aceptadas en gestión de proyectos. Pronto se convirtió en un estándar ANSI que se reedita cada cuatro años. La primera edición se publicó en 1996, y la última edición hasta ahora, la sexta, fue publicada en septiembre de 2017. En la actualidad está traducida a 11 idiomas, además del inglés y se calcula que circulan más de 5,6 millones de copias en todo el mundo. Hoy día podemos decir que se trata del estándar más globalmente reconocido en todas las comunidades de dirección de proyectos.

La Guía del PMBOK® es un libro con trece capítulos, cuatro anexos y un glosario:

 Sección I – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos:



Capítulo 1 – Introducción

 Capítulo 2 – El entorno en el que operan los proyectos

 Capítulo 3 – El rol del Director del Proyecto  Sección II – Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos:  Capítulo 4 – Gestión de la Integración del Proyecto  Capítulo 5 – Gestión del Alcance del Proyecto  Capítulo 6 – Gestión del Tiempo del Proyecto  Capítulo 7 – Gestión de los Costes del Proyecto  Capítulo 8 – Gestión de la Calidad del Proyecto  Capítulo 9 – Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto  Capítulo 10 – Gestión de las Comunicaciones del Proyecto  Capítulo 11 – Gestión de los Riesgos del Proyecto  Capítulo 12 – Gestión de las Adquisiciones del Proyecto  Capítulo 13 – Gestión de los Interesados del Proyecto

 Otras secciones importantes:

 Parte 2 – El Estándar para la Dirección de Proyectos

 Apéndices – Glosario, Resumen de Conceptos Clave, Consideraciones sobre Adaptación, Herramientas y Técnicas, Entornos de Proyectos (ágiles, iterativos, adaptativos e híbridos)

10

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

Es importante recalcar que la Guía del PMBOK® es una guía, no una metodología . Es más bien un metamodelo : dice qué hay que hacer, pero no cómo hay que hacerlo. La gestión de cada proyecto es única, y es responsabilidad del director de proyectos, junto con su equipo de gestión, decidir qué procesos aplican, cómo han de configurarse los entregables, cómo han de procesarse los cambios, cómo hay que gestionar los riesgos, las comunicaciones, la calidad, las adquisiciones, etc. Una metodología describe una forma determinada de realizar los trabajos. La Guía del PMBOK® no prescribe la forma exacta de ejecutar los proyectos. Se trata de un marco de referencia que se puede implantar con distintas metodologías de dirección de proyectos (como metodologías ágiles, en cascada, PRINCE2, etc.).

El cuerpo principal de la guía se centra en el desarrollo de las 10 áreas de conocimiento:

11

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

Por otra parte, en cualquier proyecto se reconocen 5 grupos de procesos:

Inicio

Definir el nuevo proyecto o fase mediante la obtención de la autorización para comenzar. Establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos. Completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo. Monitorizar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Finalizar todas las actividades a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Planificación

Ejecución

Monitorización y Control

Cierre

Esta forma de agrupar los procesos que propone la Guía del PMBOK® nos habla de especialización y objetivos de gestión a lo largo de un proyecto. Mientras que las áreas de conocimiento se refieren a qué hay que saber para gestionar cualquier proyecto, los grupos de procesos dicen qué hay que obtener en todo proyecto o fase:  En el inicio hay que hacer que la organización tenga un debate estratégico sobre si el proyecto está alineado, es oportuno y es más prioritario que otros, pues no habrá recursos para ejecutar todas las iniciativas.

 En la planificación hay que “pensar antes de hacer”, hay que imaginar el proyecto hasta donde alcance la información disponible y tratar de cerrar una planificación completa ( donde no se sabe todavía, se toman supuestos ).  Cuando el proyecto está en marcha, hay que distinguir la ejecución (hacer que las cosas se hagan, producir entregables de forma eficiente) del control (separarse del trabajo para opinar y juzgar si es factible cumplir los objetivos, y tomar acciones para corregir o mejorar el desempeño).  Finalmente, los proyectos se cierran , lo que quizá sea lo más

distintivo de la gestión de proyectos frente a la gestión de operaciones. Al director del proyecto le gusta decir adiós : se asegura de que todo está terminado y entonces procede a cerrar formalmente el proyecto para transferir los resultados a la siguiente fase, al cliente, o a la unidad organizativa correspondiente.

Obsérvese que los grupos de procesos son consistentes con el modelo de mejora continua PDCA de Deming: Plan = planificación ; Do = ejecución ; Check, Act = control .

12

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

Según la Guía del PMBOK® , un proyecto completo se gestiona siguiendo estos grupos de procesos desde su inicio (cuando aún no se ha aprobado) hasta su cierre (cuando todo está terminado y hay que formalizar su conclusión). Cuando un proyecto se divide en fases secuenciales, los procesos de la Guía del PMBOK® se pueden aplicar de igual manera, es decir: al comienzo de la primera fase habrá que justificar detalladamente el proyecto; y cuando termine esa fase habrá que cerrarla oficialmente para volver a pensar si se dan las condiciones para continuar con el lanzamiento de la siguiente fase. El proyecto podría cancelarse si ya no es oportuno. Si se aprueba, habría que elaborar el acta de constitución para iniciar la siguiente fase.

Es decir, en todo proyecto o fase se puede plantear la gestión siguiendo los grupos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre. El acrónimo IPECC sirve para recordar estos cinco grandes grupos de gestión.

Por último, hay que tener en cuenta que los grupos de procesos no son secuenciales necesariamente (no confundir grupos de procesos y fases del proyecto):

 Los grupos de inicio y cierre tendrán lugar al principio y final del proyecto o fase, respectivamente.  Las tareas de planificación (estimación de tiempos, costes, recursos, riesgos, etc.) suelen mezclarse con las de inicio (mientras se está decidiendo si el proyecto se realiza o no). A veces se decide que no se aprueba un proyecto porque resulta demasiado largo, caro, incierto, no hay recursos disponibles, no pueden subcontratarse algunas partes necesarias, etc.  Algunas actividades del proyecto pueden comenzar su ejecución (y control ) aun cuando no se ha completado la planificación . Algunos proyectos necesitan realizar planes de negocio, estudios de viabilidad, pruebas de concepto, etc., para saber si son factibles o no.  La planificación puede refinarse a medida que se conozcan mejor los detalles del proyecto ( elaboración progresiva ).  La monitorización y el control tienen lugar durante todo el proyecto, desde su inicio hasta su fin.

13

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

Los 49 procesos descritos en la Guía del PMBOK® pueden representarse resumidamente en el siguiente mapa de procesos, en inglés y en español, respectivamente:

14

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

Un elemento importante en la gestión de cualquier proyecto es la documentación. La Guía del PMBOK® distingue entre los documentos del proyecto , que asisten al director del proyecto en la gestión del proyecto, y el plan para la dirección del proyecto , que se compone de una serie de planes secundarios.

15

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

4. Terminología común en Dirección de Proyectos

Dirección de Proyectos 4.1. La Guía del PMBOK® define la dirección de proyectos como: la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:  Identificar requisitos.  Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la planificación y la ejecución del proyecto.  Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados.  Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo.  Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:

- El alcance.

- La calidad.

- El cronograma.

- El presupuesto.

- Los recursos.

- Los riesgos.

Proyecto, Programa y Portafolio 4.2. La Guía del PMBOK® proporciona las siguientes definiciones de proyecto, programa y portafolio:

 Proyecto : Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.  Programa : Grupo de proyectos, subprogramas y actividades de programas relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Pueden incluir operaciones fuera del alcance de los proyectos.

16

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

 Portafolio (Cartera) : Proyectos, programas, subportafolios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos. Los componentes de la cartera no tienen por qué ser interdependientes o estar directamente relacionados.

17

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

En cada caso, los objetivos de gestión son diferentes, como resume el siguiente cuadro comparativo:

“do the thing right”

“do the right thing”

PROYECTO Project Manager (PM)

PROGRAMA Program Manager (PgM)

PORTAFOLIO Portfolio Manager (PfM)

Alcance

Los proyectos tienen objetivos definidos. El alcance se elabora gradualmente a lo largo del ciclo de vida del proyecto. e implementan procesos para controlar los cambios Los PM transforman gradualmente la información de alto nivel en planes detallados a lo largo del ciclo de vida. Los PM dirigen al equipo del proyecto a fin de cumplir con los objetivos del mismo. El éxito de un proyecto se mide por la calidad del producto y del proyecto, la puntualidad, el cumplimiento con el presupuesto y el grado de satisfacción del cliente. Los PM monitorizan y controlan el trabajo que consiste en obtener los productos, servicios o resultados para los cuales el proyecto fue emprendido. Los PM prevén cambios

Los programas tienen un alcance mayor y proporcionan beneficios más importantes. Los PgM deben esperar cambios generados tanto a nivel interno como externo del programa, y estar preparados para gestionarlos. Los PgM desarrollan el plan general del programa y crean planes de alto nivel para guiar la planificación detallada a nivel de componentes. Los PgM dirigen al personal del programa y a los directores del proyecto. Brindan visión y liderazgo global. El éxito se mide por el grado en el que el programa satisface las necesidades y beneficios que le dieron origen. Los PgM monitorizan el progreso de los componentes de programas a fin de asegurar que se cumpla con los objetivos globales, cronogramas, presupuesto y beneficios del programa.

Los portafolios tienen un alcance que varía según los objetivos estratégicos de la organización. Los PfM monitorizan constantemente los cambios en un entorno interno y externo más amplio. Los PfM crean y mantienen los procesos y la comunicación necesaria relacionada con el portafolio general. Los PfM pueden dirigir o coordinar al personal de gestión del portafolio y tienen la responsabilidad de informar al portafolio general. El éxito se mide en términos del rendimiento de la inversión y de los beneficios del portafolio.

Cambios

Planificación

Dirección/ Gestión

Éxito

Seguimiento

Los PfM realizan el seguimiento de los cambios estratégicos y asignación de recursos, resultados de rendimiento y riesgos del portafolio.

A nivel proyecto, principalmente se persigue que se haga bien lo que se tiene que hacer (sin desviaciones en plazos y costes), a nivel programa y cartera, se trata de elegir bien qué hay que hacer y qué no hay que hacer (en términos de estrategia, rentabilidad y nuevas capacidades).

18

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

Ejercicio 1 . En las siguientes frases, indique si se trata de un proyecto, un programa o un portafolio.

1 El éxito se mide por ausencia de retrasos y sobrecostes, calidad del producto y satisfacción del cliente. 2 El éxito se mide por el rendimiento agregado de los componentes. 3 El éxito se mide por el grado en que satisface las necesidades y entrega los beneficios. 4 El responsable gestiona al equipo del para conseguir los objetivos de plazo, coste y alcance. 5 El responsable gestiona a su equipo y a los Project Managers, aportando visión de liderazgo global. 6 El seguimiento se basa en el control del rendimiento agregado y KPIs.

7 El seguimiento se basa en el control del progreso de los componentes para asegurar los objetivos globales, plazos, costes y beneficios consolidados. 8 El seguimiento se basa en el control de la producción de productos, servicios o resultados. 9 Tiene un alcance amplio orientado a la entrega de beneficios significativos para el negocio. 10 Tiene un alcance de negocio que cambia con los objetivos estratégicos de la organización. 11 Tiene un alcance que se elabora progresivamente durante todo el ciclo de vida. 12 El responsable espera cambios: Implanta procesos para mantenerlos gestionados y controlados. 13 El responsable monitoriza continuamente los cambios en un marco amplio orientado a la estrategia de la organización y al negocio. 14 El responsable espera cambios dentro y fuera de su alcance: Se prepara para gestionarlos. 15 El responsable traslada progresivamente la información de alto nivel a planes detallados durante todo el ciclo de vida. 16 El responsable desarrolla el plan completo y crea planes de alto nivel para orientar los planes detallados. 17 El responsable crea y mantiene los procesos y comunicación necesarios sobre la planificación. Solución : Proyecto: 1, 4, 8, 11, 12 y 15. Programa: 3, 5, 7, 9, 14 y 16. Portafolio: 2, 6, 10, 13 y 17.

Ejercicio 2 . Usted acaba de ser contratado como Program Manager por una empresa multinacional del sector turístico. Esta empresa está basada en España y tiene operaciones en Latinoamérica, Reino Unido, Europa Central, EE.UU. y Asia. El departamento financiero ha unificado recientemente los procesos financieros globales ( Global Finance Processes : Facturación, Cuentas a Cobrar, Cuentas a Pagar, Tesorería, Libro Mayor y Soporte Financiero). Una de las líneas más importantes del plan estratégico 2013-2015 es centralizar y consolidar las actividades financieras en 6 Centros de Servicios Compartidos (SSC - Shared Service Centers ), uno por región. Después de aprobar el correspondiente business case , se ha establecido un programa denominado "GFP-SSC transition program" para centralizar progresivamente las operaciones financieras. Este programa tiene inicialmente 23 componentes, entre proyectos y operaciones, si bien este número fluctuará a medida que unos proyectos terminen y otros comiencen. En el roadmap previsto a 3 años, en los primeros 6 meses se tiene el objetivo de centralizar la facturación de todos los países en el SSC de España, y después se quiere hacer la transición de cada centro en fases de 6 meses, empezando por el de Latinoamérica, ubicado en

19

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

República Dominicana. Usted contará con un equipo núcleo de 5 personas que deberá contratar usted mismo. Su equipo deberá desplazarse a distintos países para coordinar cada una de las fases del programa y supervisar a los Project Managers que dirijan los diferentes proyectos. Esta empresa tiene una fuerte cultura de gestión de proyectos, con alto número de PMPs en los diferentes países, herramientas corporativas, procesos corporativos, órganos de gobierno, etc. Sin embargo, no está acostumbrada a gestionar programas. De hecho, este es el primer programa que se ejecuta y usted es el primer Program Manager . En el comité de dirección del programa, que acaba de constituirse, hay dos altos ejecutivos que son escépticos sobre la gestión por programas, ya que piensan que introduce más costes generales y no ven valor añadido sobre la gestión por proyectos. 1. Uno de los ejecutivos escépticos con la gestión por programas quiere que vaya a verle mañana a su despacho a primera hora. Quiere que usted le explique brevemente por qué hay que gestionar este conjunto de proyectos como un programa y no como una suma de proyectos. ¿Qué argumentos usará para convencerle? 2. Para formar parte de su Program Management Team , usted tiene que entrevistar a unos candidatos que pueden ser internos o externos. ¿Qué habilidades juzgaría necesarias para formar parte de su equipo? 3. De las diferentes áreas de gestión de su programa (gestión de beneficios, gobierno, gestión de interesados y gestión estratégica), ¿cuál juzga más importante? 1. El programa para este caso es necesario ya que se están desarrollando varios proyectos en diferentes partes del mundo, lo que hace necesario la centralización de procesos tan importantes para cualquier organización como son los resultados financieros". El mayor beneficio de llevar a cabo este programa es la facilidad que se va a tener en la comunicación entre los diferentes países y se dispondrá de información al instante de todas las regiones, garantizar una buena sincronización entre las dependencias entre los proyectos de este, además que también puede permitir un uso mas eficiente de los recursos mediante el establecimiento de prioridades y la integración de los proyectos. 2. Aparte de las habilidades genéricas de gestión, en este programa habrá que tener muy en cuenta el área de aplicación, es decir, el conocimiento específico sobre los procedimientos financieros del sector. 3. Los programas siempre dan más importancia a la gestión de beneficios, para eso se crean, para dar más beneficios que cada proyecto por separado. Solución :

20

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

Ejercicio 3 . Su portafolio tiene 5 componentes, con los siguientes datos de presupuesto y valor relativo:

 Proyecto Nº1: presupuesto 25.000 €; valor 30%  Proyecto Nº2: presupuesto 50.000 €; valor 14%  Proyecto Nº3: presupuesto 13.500 €; valor 23%  Proyecto Nº4: presupuesto 32.500 €; valor 22%  Proyecto Nº5: presupuesto 40.000 €; valor 11%

El proyecto 5 ya se está ejecutando, pero sobre el resto se puede tomar la decisión sobre si aprobarlos, rechazarlos o aplazarlos. Debido a la política actual de recortes en su empresa, le reducen a la mitad el presupuesto necesario para ejecutar toda la cartera. ¿Cuál sería escenario de selección óptimo?

Solución :

Las herramientas de gestión de portafolios (Project Portfolio Management –PPM-) permiten representar los portafolios con gráficas de escenarios de selección, con ayudas visuales para decidir si seleccionar o no determinados componentes. De acuerdo a los datos del enunciado, el proyecto 5 es obligatorio ( forced in ). Imaginemos un escenario en el que se decide cancelar el proyecto 4 ( forced out ), no seleccionar el proyecto 2 y sí seleccionar los proyectos 1 y 3.

Para justificar a la alta dirección que esta puede ser la decisión óptima, es muy útil representar la gráfica de la frontera eficiente, que establece el límite óptimo superior de más valor agregado con menor presupuesto dada cualquier combinación de proyectos. Por definición, ninguna combinación de proyectos puede caer por encima de la frontera eficiente. Como puede apreciarse en la figura, el 100% del valor se consigue con un presupuesto de 161k€, y si se no se selecciona ningún proyecto, el valor agregado es cero. En la figura se puede

21

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

observar que la selección de los proyectos 1, 3 y 5, con un presupuesto total de 79k€ y un valor agregado del 64%, es muy justificable por estar cerca de la frontera eficiente, si bien teóricamente con el mismo presupuesto se podría obtener un valor agregado de hasta un 77%, y el mismo valor agregado se podría obtener con un menor presupuesto de 55k€.

Modelo de Madurez OPM3® 4.3.

El modelo de madurez en gestión de proyectos corporativa propuesto por el PMI® se denomina OPM3® ( Organizational Project Management Maturity Model ). Contiene un conjunto de preguntas para determinar la madurez en gestión de proyectos, programas y portafolios. A partir de los resultados, se propone un roadmap de mejora con objetivos muy detallados y criterios de éxito (600 mejores prácticas, 2100 capacidades, 2200 indicadores clave de desempeño). Las evaluaciones de madurez pueden ser realizadas oficialmente por personas con la titulación Certificado Profesional en OPM3®.

22

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

Interesados (Stakeholders)

Son personas y organizaciones (e.g. clientes, patrocinadores, organización ejecutora, público), involucrados activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa 1 por la ejecución o conclusión del proyecto. También pueden influir sobre el proyecto y sus entregables. Es una tarea crítica del director del proyecto el

transformar (combinar) las expectativas de los diversos interesados en un conjunto coherente y manejable, favorable a los objetivos y las necesidades del proyecto. Los interesados presentes en los proyectos son, entre otros:  El Director del Proyecto ( Project Manager ).  El Cliente : Interlocutor directo para el equipo de dirección del proyecto, entre otras funciones, participa en las reuniones de seguimiento, da el visto bueno en la verificación de los entregables, etc.  El usuario : Personas que usarán el producto del proyecto.

 La organización ejecutora : La empresa para la que trabaja el equipo del proyecto.  Los miembros del equipo del proyecto : Las personas que realizan el trabajo.

 El equipo de dirección del proyecto : El grupo que gestiona la ejecución del proyecto, entre los que se encuentra el Director del Proyecto y algunos miembros destacados del equipo. Es responsable de identificar a los diferentes interesados, sus requerimientos, expectativas y objetivos, que suelen ser diferentes 2 .  El patrocinador : Primer interesado en la conclusión exitosa del proyecto. Persona o grupo que asigna el presupuesto al proyecto y lo autoriza.  Influyentes : Personas no directamente relacionadas con el proyecto pero que pueden impactar en sus resultados.  La Oficina de Gestión de Proyectos o Programas (PMO).

1 Puede haber interesados positivos (como el patrocinador) y también negativos (e.g. los ecologistas que quieren detener una proyecto de construcción). 2 Por ejemplo, el departamento financiero quiere minimizar los costes, el departamento de marketing querrá el mayor número de funcionalidades y el departamento de Informática querrá la última tecnología.

23

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

4.4.

Restricciones Constraints)

Contrapuestas

(Competing

Se denomina restricción a cualquier circunstancia que limite las opciones del equipo de dirección del proyecto. Cualquier restricción aplicable, ya sea interna o externa, puede afectar al desempeño del proyecto o de un proceso. Por ejemplo, una restricción del cronograma suele presentarse bajo la forma de fechas fijas impuestas. Tienen carácter contrapuesto porque variar cualquier restricción afecta al menos en otra. Por ejemplo, reducir el plazo implica aumentar el presupuesto. En versiones anteriores de la guía PMBOK se citaba “la triple restricción” plazo , presupuesto y alcance 3 . La versión actual amplía a 6 las restricciones típicas (además de las 3 anteriores: recursos , riesgos y calidad 4 ) y deja abierta la posibilidad de que sean aplicables otras, dependiendo de las características del proyecto (como pueden ser la satisfacción del cliente, las dependencias con otros proyectos, etc.)

Estas restricciones de gestión son contrapuestas, en el sentido de que si se altera una de ellas, generalmente impacta en las otras. He aquí algunos ejemplos:

 Alcance : Si el equipo de dirección del proyecto decide aumentar el alcance (hay que generar 10 entregables más, por ejemplo), supondrá más presupuesto y más plazo. Si por ejemplo el plazo no puede aumentarse, podría afectar a la calidad de los entregables, porque hay menos tiempo para hacerlos del que originalmente se planificó.  Plazo : Si hay que reducir el plazo, como consecuencia habrá que reducir el alcance. Si el plazo aumenta (como consecuencia de un mayor alcance), habrá que aumentar el presupuesto. 3 Es decir, hay que entregar antes de unas fechas, sin rebasar unos costes y con una determinada funcionalidad. 4 No se dispone de recursos ilimitados, no se puede entregar productos defectuosos, no se deben ignorar posibles problemas identificados.

24

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

 Presupuesto : Si el presupuesto se reduce, la consecuencia es reducir el alcance. Si no se reduce el alcance, se penaliza la calidad. Si el presupuesto aumenta (porque aumenta el alcance), también habrá que aumentar el plazo.  Recursos (materiales y humanos) : A mayor disponibilidad de recursos, menor plazo (y coste).  Riesgos : Si una persona clave trabaja a la vez en varios proyectos, y uno se retrasa, es muy probable que el otro también se retrase. En general, si los riesgos no se consideran anticipadamente, pueden afectar al alcance, presupuesto, plazo, calidad, etc. Responder a los riesgos limita las opciones de gestión.

25

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

Supuestos (Assumptions) 4.5.

Los supuestos son factores que, para los propósitos de la planificación, se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostración. En los proyectos, sobre todo al principio, hay demasiadas incógnitas, tantas que parece imposible estimar detalladamente plazos, presupuestos, recursos, etc. Para completar una planificación realista, donde no sabemos, tomamos supuestos . Por ejemplo: “suponiendo que el proveedor entrega el hardware tal fecha, suponiendo que los técnicos tienen esta tasa de productividad, suponiendo que el cliente asigna a este personal clave que necesito para validar los requisitos a partir de tal fecha, suponiendo… Entonces puedo estimar como fecha de entrega entre el 20 de abril y el 15 de mayo, con una confianza del 65%”

Estos supuestos han de monitorizarse continuamente, con el fin de mantener actualizada la planificación a medida que vamos descubriendo nueva información del proyecto. Normalmente se utiliza un registro de supuestos ( assumption log ).

Elaboración Progresiva 4.6.

A veces se denomina también planificación gradual, progressive elaboration, rolling wave planning , etc. Es una técnica que consiste en mejorar y agregar detalles continuamente a un plan en la medida en que se cuente con información más detallada y específica y con estimaciones más precisas, a medida que el proyecto avanza. De ese modo se podrán producir planes más precisos y completos que sean el resultado de las reiteraciones sucesivas del proceso de planificación. Para practicar la elaboración progresiva, se pueden distinguir en el alcance aquellos paquetes de trabajos sobre los que aún no se tienen suficientes detalles, que esperamos descubrir más adelante (p.ej., dentro de 2 meses, en un proyecto de un año). A estos paquetes no los llamamos paquetes de trabajo, sino paquetes de planificación . Cuando se conocen los detalles, estos paquetes de planificación se descomponen en paquetes de trabajo. En un cronograma no suelen representarse dichos los paquetes de planificación (o bien pueden representarse como tareas resumen con fechas estimativas, sin descomposición en actividades detalladas).

26

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

Oficina de Gestión de Proyectos o Programas (PMO) 4.7.

Un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de dirección de proyectos pueden variar, desde realizar funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta ser realmente los responsables de la dirección de un proyecto.

Puede ser de varios tipos:

 PMO de apoyo ( supportive PMO ) :

- Desempeñan un rol consultivo de cara a los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos.

- Sirve como repositorio para los proyectos.

 PMO de control ( controlling PMO ) :

- Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios.

- Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos, o conformidad en términos de gobierno.  PMO directiva ( directive PMO ) :

- Ejerce n el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos.

27

European Open Business School

M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI

Sistema de Información para la Dirección de 4.8. Proyectos

El Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (Project Management Information System –PMIS-) es un sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizado para recopilar, integrar y difundir los resultados de los procesos de dirección de proyectos. Se usa para respaldar todos los aspectos del proyecto desde el comienzo hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados. Un término relacionado con el PMIS es el Sistema de Gestión de Proyectos : conjunto de herramientas, tecnología, metodología, recursos y procedimientos que se usa para realizar un proyecto. La PMO también lo usa.

Muchas veces se confunden estos dos términos entre sí, y también con las herramientas corporativas de gestión de

portafolios (Project Portfolio Management –PPM-). Hay que saber que un Sistema de Información para la Dirección de Proyectos no se compone solo de herramientas. Las herramientas de gestión de proyectos están experimentando un notable crecimiento. En la actualidad hay muchas herramientas a disposición del equipo de dirección del proyecto. Por otro lado, ya no se habla solo de herramientas de gestión de proyectos, sino que cada día es más frecuente ver cómo estas herramientas se especializan en tareas ( task management tools , como Asana), documentos ( Enterprise Content Management tools –ECM-, como Dropbox, Google Drive, etc.), herramientas para colaborar en línea por internet (como Skype, GoToMeeting, etc.)

28

European Open Business School