MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS DE LA CONTRSUCCIÓN
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MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS DE LA CONSTRUCCIÓN
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MANUAL GERENCIA DE PROYECTOS DE LA CONSTRUCCIÓN
INDICE
1. Introducción .......................................................................................................................... 4
Introducción a los procedimientos de construcción en la gestión integrada por 1.1. proyectos (GIIP)......................................................................................................................... 4
Modalidades contractuales para la construcción ......................................................... 7 1.2.
Precio Cerrado............................................................................................................. 10 1.3.
Medición abierta ......................................................................................................... 12 1.4.
2. Construccion management ................................................................................................. 13
Management Contracting ........................................................................................... 13 2.1.
Precio máximo garantizado......................................................................................... 14 2.2.
3. LA PAQUETIZACION............................................................................................................. 16
Razones ....................................................................................................................... 16 3.1.
Ventajas y desventajas ................................................................................................ 17 3.2.
Aprobación de la misma por parte del cliente ............................................................ 18 3.3.
4. Licitaciones .......................................................................................................................... 20
Planificación de las licitaciones ................................................................................... 20 4.1.
Documentación necesaria........................................................................................... 22 4.2.
Informes de evaluación............................................................................................... 23 4.3.
Contratos..................................................................................................................... 23 4.4.
5. Licitaciones Internacionales ................................................................................................ 26
Introducción ................................................................................................................ 26 5.1.
El mercado de la licitación internacional .................................................................... 26 5.2.
Papel del Project Manager .......................................................................................... 27 5.3.
Estrategia de acceso.................................................................................................... 29 5.4.
Identificación y selección ............................................................................................ 30 5.5.
Formación de consorcios ............................................................................................ 32 5.6.
6. Oferta Técnica I ................................................................................................................... 34
Expresiones de interés y precalificaciones.................................................................. 34 6.1.
Estudio de los pliegos .................................................................................................. 35 6.2.
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Pautas generales de la preparación de ofertas........................................................... 35 6.3.
Documentación administrativa ................................................................................... 38 6.4.
7. Oferta Técnica II .................................................................................................................. 39
Oferta económica........................................................................................................ 39 7.1.
Análisis de riesgo......................................................................................................... 41 7.2.
El contrato ................................................................................................................... 42 7.3.
Negociación de las clausulas ....................................................................................... 44 7.4.
8. La gestión de los riesgos...................................................................................................... 47
Procedimiento............................................................................................................. 47 8.1.
Monitoreo continuo de los riesgos ............................................................................. 50 8.2.
Informes ...................................................................................................................... 51 8.3.
9. Gestión de los costes de la construcción ............................................................................ 54
Certificaciones ............................................................................................................. 56 9.1.
Liquidaciones............................................................................................................... 58 9.2.
Solicitudes de pago ..................................................................................................... 59 9.3.
10. Gestión del cambio.......................................................................................................... 61
10.1.
Gestión de la calidad ............................................................................................... 61
10.2.
Gestión de las Reclamaciones ................................................................................. 63
10.3.
Procedimientos ....................................................................................................... 64
11. Gestión de la información. .............................................................................................. 66
11.1.
Actas ........................................................................................................................ 66
11.2.
Herramientas informáticas...................................................................................... 69
11.3.
Informes mensuales ................................................................................................ 70
11.4.
Satisfacción del cliente............................................................................................ 71
11.5.
Diario de obra.......................................................................................................... 74
11.6.
Seguridad y salud en las obras ................................................................................ 75
11.7.
Normativa................................................................................................................ 78
11.8.
Responsabilidades................................................................................................... 79
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1. Introducción
Introducción a los procedimientos de construcción en la 1.1. gestión integrada por proyectos (GIIP) La Gestión Integrada de Proyecto se ha desarrollado en el mundo durante los últimos treinta años. Hasta el año 1970 el concepto y el término eran prácticamente desconocidos; sin embargo, hoy en día la Gestión Integrada de Proyecto ha madurado y ha dado lugar a un conjunto de técnicas y disciplinas que, utilizándolas adecuadamente conducen a la obtención de la finalidad de un proyecto. Esta nueva metodología aparece hoy como clave en un entorno cada vez más complejo, global y cambiante en el que la realización de proyectos de toda índole involucra a multitud de agentes, en algunos casos deslocalizados de nuestro entorno geográfico o cultural habitual.
Su aplicación a los proyectos de construcción ha propiciado que finalmente se consiga hacer que la construcción pase realmente de artesanía a industria.
La Gestión Integrada de Proyectos (GIP) centra todos los recursos esfuerzos para optimizar los recursos necesarios y alcanzar el nivel de eficiencia y eficacia y los beneficios previstos con la ejecución de un proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto.
Todos los proyectos tienen un ciclo de vida. Cualquiera que sea su naturaleza, durante su vida cumple determinadas fases en que cada una tiene una finalidad distinta. En los ciclos de vida hay que distinguir entre lo que se denomina ciclo de vida del Producto o Sistema, entendido como el período de vida útil para su venta o permanencia en el mercado y el ciclo de vida de un Proyecto. El ciclo de vida de un producto que se compone de una primera fase de definición, una segunda fase de crecimiento, una tercera de madurez, que es en la que el producto o servicio está en producción continua y una cuarta fase de declive o desactivación. Es un ciclo de vida típico en el que en ordenadas se expresan los valores monetarios de las ventas del producto y en abscisas los tiempos en que se desarrolla el sistema. Pudiera decirse que una curva como la que aparece en la figura 1, es la que corresponde a prácticamente todos los sistemas.
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Figura 1.
En cuanto a los proyectos, una primera aproximación a su curva de ciclo de vida, ver figura 2, es la que aparece simplificada en cuatro fases correspondientes a:
Fase conceptual, que se corresponde en los proyectos de construcción con el período en que se realiza el estudio de viabilidad. Finalizada la misma hay que tomar la decisión de seguir adelante con el proyecto o no, continuación que se producirá únicamente cuando la rentabilidad del proyecto sea tal que produzca beneficios para la Institución que lo promueve. Fase de definición , en la que se define el diseño detallado del sistema de acuerdo con las hipótesis básicas establecidas en el estudio de viabilidad (objeto de la fase primera), que son las que determinarán su rentabilidad. Fase productiva o de operación. Durante esta fase se pone en funcionamiento el proyecto ejecutado. En el caso de la construcción se realiza la entrega del bien inmueble, (edificación o infraestructura realizada). Fase de desmantelamiento. Esta última fase corresponde a la desactivación de la construcción, operación importantísima, a la que hay que dar todo tipo de atención y cuidado. Una mala ejecución de la misma puede provocar resultados nefastos en el bien producido en las fases anteriores. Fase de ejecución . En los proyectos de construcción corresponde con la realización propiamente dicha. Es decir con la ejecución de la obra
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Figura 2.
Ventajas de la GIP
Proporciona un enfoque de sistema a todo el proceso del Proyecto, desde que se concibe hasta que se materializa.
Centraliza en una persona las acciones de coordinación y conciliación de los intereses de todas las partes involucradas.
Dirige el proceso de contratación desde que se inician las negociaciones hasta las firmas por las partes, garantizando los objetivos de costos, plazos y calidad.
Dirige y garantiza el proceso de planificación: preparación para el arranque del proyecto, logrando la correcta definición de los presupuestos
Supervisa la fase de diseño y la fase de ejecución.
Recuerda:
La Gestión Integrada de Proyecto es el proceso de conducción del esfuerzo organizativo, en el sentido del liderazgo para obtener los objetivos del Proyecto.
Un proyecto es la realización de algo que tiene un comienzo y un fin determinados así como un propósito específico.
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En las primeras fases del ciclo de vida del Proyecto es cuando se asume el mayor riesgo, ya que se está trabajando sobre hipótesis.
Modalidades contractuales para la construcción 1.2.
Los contratos mercantiles.
La ejecución de una obra es una actividad compleja que implica la intervención activa de una pluralidad de agentes, todos ellos encaminados a una misma finalidad: la conclusión de una edificación útil para el destino con el que fue concebida. Las relaciones entre los distintos agentes intervinientes implica necesariamente la necesidad de ordenarlas de modo que, cada uno de ellos conozca de antemano el conjunto de derechos y obligaciones que asume por su intervención en la obra. La ordenación referida se articula a través de una serie de contratos, en el que los agentes deben definir con la mayor precisión posible aquello que se comprometen a realizar, y el precio que esperan recibir por ello. En concreto, los contratos suscritos entre empresas (entendiendo por tales, no solo las constituidas con forma de sociedad, sino aquellas que actúan en forma de empresario individual) se denominan contratos mercantiles. Los contratos mercantiles se caracterizan por establecer una amplia libertad a quienes los firman para determinar el contenido de sus cláusulas, de modo tal, que por lo general, la Ley solo interviene para aquello que no hayan previsto. Dentro de esta categoría de contrato destaca espacialmente el contrato de obra, que veremos a continuación, pero también otros contratos, como el de suministro, que también tiene una enorme importancia práctica. El contrato de obra está destinado a facilitar a la ejecución de la obra una actividad concreta, es decir, se suscribe con la finalidad de que una parte se obligue a ejecutar toda una obra o una parte concreta y determinada de la misma. Dichos contratos se clasifican de formas muy variadas, según la legislación que a cada uno les resulta aplicable.
El contrato de suministro en cambio viene a obligar a quien lo suscribe a entregar materiales con los que ejecutar la obra.
Recuerda :
- Toda obra, como realidad compleja precisa que las obligaciones y derechos de los que intervienen en ellas estén regulados en los preceptivos contratos.
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El contrato de obra.
Desde el punto de vista jurídico, la definición del contrato de obra se ajustaría a la siguiente:
“Aquél contrato por el cual una parte se obliga respecto de otra, mediante precio cierto, a la obtención de un resultado al que, con o sin suministro de material, se encamina la actividad creadora del primero que asume los riesgos de su cometido.”
Características.
a) Es un contrato de resultado, no de actividad.
El constructor no cumple con desarrollar una actividad, sino con la promoción del resultado prometido.
Es decir que el promotor debe recibir una edificación o infraestructura y además de acuerdo a lo comprometido en el contrato.
b) El constructor asume los riesgos de su actividad hasta la entrega de la obra.
El constructor asume el riesgo por pérdida o destrucción de la cosa antes de su entrega, cualquiera que sea su causa.
Denominaciones.
El contrato de obra ha recibido numerosas denominaciones, tanto por los tribunales como por los agentes que intervienen en el proceso de edificación.
Para que se pueda identificar fácilmente el contrato de qué se trata en cada caso, hacemos una relación de las denominaciones más comunes.
Contrato de obra.
Contrato de ejecución de obra.
Contrato de empresa.
Contrato de arrendamiento de obra.
Contrato de construcción de obra
Contrato de obra inmobiliaria.
Contrato de edificación.
Recuerda:
- El constructor cumple el contrato cuando entrega la obra concluida.
Modalidades del contrato de obra.
Contrato con suministro de materiales. Aquel contrato en virtud del cual el constructor no sólo se obliga a realizar la obra, sino también, a suministrar materiales necesarios para su ejecución. Es la modalidad más frecuente en el actual modelo de construcción.
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Contrato de obra a precio cerrado. Aquel contrato en el que el precio se ha fijado por adelantado teniendo en cuenta un proyecto técnico, no pudiendo haber variación del mismo aunque aumenten los salarios o los precios de los materiales empleados, salvo que se haya producido algún cambio en el proyecto que ocasiones aumento de obra, con el consentimiento previo por parte del promotor. En un epígrafe específico se tratan las características de esta modalidad contractual. Contrato de obra por piezas ejecutadas. Este contrato se puede firmar, por ejemplo con empresas especializadas en la instalación de mobiliario para cocinas dentro de una promoción. Se puede pactar un precio unitario por cada cocina concluida, pudiendo recibirse y pagarse a medida que cada una de las unidades o piezas va siendo concluida. No hay que confundir con el pago por certificaciones de obra. La certificación de obra es un medio de control de la ejecución de la obra, y un método de pago a plazos de ejecución de la misma. Pero, el pago de las certificaciones no suponen la aprobación ni la recepción de la parte de obra certificada, salvo que así se pacte expresamente, y en buena lógica al promotor no le interesa tal pacto. Contrato por unidad de medida. Se identifica el término unidad de medida con obra meramente longitudinal o cubicable.
Contrato por unidad de medida con determinación de cantidades.
Se fija precio y cantidad de obra a construir.
Contrato por unidad de medida sin determinación de cantidades. Se fija precio de cada unidad pero no el número de unidades. Esta modalidad contractual es muy frecuente en la subcontratación de determinados oficios; p.ej. la pintura.
Contrato de obra por administración.
Tiene dos modalidades:
A) Aquel conjunto de contratos de obra y suministro concertados individual e independientemente, entre el PROMOTOR y distintos constructores y suministradores de productos, estando todos encaminados a la ejecución de una misma obra. (Obra adjudicada por lotes por especialización de cada actividad).
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B) Aquel contrato en que el constructor se obliga a ejecutar la obra y adquirir los materiales precisos para su realización por encargo o delegación expresa del promotor, quien se obliga a su vez, a abonar el precio de los materiales empleados, la mano de obra y demás gastos, además de una remuneración que se le asigna al constructor por sus servicios. (Construcción delegada. La misión fundamental del constructor es la gestión de la obra).
Recuerda:
- Existe una gran modalidad de contratos de obra, y de posibles formas de contratación. Del mismo modo entornos económico-culturales diferentes están sometidos a casuísticas contractuales muy diferentes, por su puesto en cada caso ajustadas a lo que determina la legislación correspondiente de cada país, para los agentes partícipes en cada caso.
- Lo realmente relevante es establecer en cada caso de un modo muy preciso las obligaciones de cada una de las partes
Precio Cerrado 1.3.
Las características de esta modalidad contractual son:
A) Tiene que haberse pactado expresamente, así que se debe fijar un precio establecido con carácter definitivo e invariable. Excepciones:
Se pacte en el contrato una cláusula de revisión de precios.
Se produzca un cambio en el proyecto que dé lugar a un aumento de la obra (cualitativo o cuantitativo) y haya habido consentimiento del promotor. Se produzca un incremento imprevisible en el precio de los materiales o de los salarios que produzca un desequilibrio de las prestaciones.
Se debe asumir que en todo contrato figura la denominada Cláusula rebus sic estantibus ; es decir, que las previsiones contractuales rigen mientras se mantengan las circunstancias que le dieron lugar. Una alteración extraordinaria, imprevisible y desproporcionada de dichas condiciones legitima a la parte perjudicada a solicitar la revisión. La clave de esta cuestión está en establecer cuando la alteración es extraordinaria, imprevisible y desproporcionada .
B) Fijación del precio en base a un proyecto previamente convenido
Se debe partir de la base de que se trata de un proyecto en el que están definidas y previstas todas las unidades de obra.
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Este es el gran problema de los contratos a precio cerrado, ya que normalmente existen indefiniciones que provocan que el precio establecido como fijo se modifique continuamente al surgir unidades de obra no contempladas en el proyecto.
C) La modificación del precio. Aumento de obra (obras adicionales).
Normalmente hay que introducir modificaciones debido a que:
El proyecto está mal realizado y es necesario corregirlo.
El proyecto es correcto, pero hay que introducir:
- Obras imprevistas, que son imprescindibles para la realización del proyecto. - Obras adicionales, suplementarias o extraordinarias; no son necesarias para la ejecución del proyecto. - El promotor decide realizar modificaciones al proyecto para mejorarlo. Requisitos para que el constructor tenga derecho a un aumento de precio:
Que se produzca algún cambio en el proyecto.
Que el cambio suponga un aumento de obra. Cuantitativo (aumento de obra o de unidades) o Cualitativo (modificación de calidades).
D) Que el promotor autorice el cambio.
Los cambios en el proyecto son la fuente de litigiosidad más importante en el desarrollo de un contrato de obra.
Por ello es preciso tener un especial control tanto de las órdenes de cambio, como de la aceptación de los precios contradictorios. Solo de este control nacerá una cierta seguridad sobre lo realmente ejecutado y su valor a la hora de liquidar la obra.
Recuerda:
- La forma de determinación del precio es uno de los elementos más importantes de este contrato, y el que, en general determina una mayor fuente de conflictos durante su ejecución.
- Dado que la naturaleza de la actividad constructiva implica la existencia de la aparición de una serie de imponderables difíciles de prever, es necesario fijar con detalle el procedimiento para introducir modificaciones en el precio, de modo tal, que, desde que se conozca la necesidad de un incremento, esta sea comunicada al promotor, y este acepte el incremento necesario.
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Medición abierta 1.4.
Contrato mediante el cual se ejecuta la obra según la información y las directrices aportadas por la Dirección Facultativa y El Propietario.
En este caso por parte de la propiedad se cierran precios unitarios para cada concepto de los que serán ejecutados en la obra y se pagará lo construido de acuerdo al volumen de obra ejecutada. Indudablemente, frente a los proyectos gestionados mediante el modelo de precio cerrado, la medición abierta requiere de una mayor supervisión por parte de todos los agentes intervinientes, especialmente por parte de la propiedad, quién a través del control y seguimiento de los trabajos realizará un control de la obra realizada. De este modo el constructor, únicamente cobrará por la cantidad de obra realizada y recepcionada como válida por parte de los Técnicos representantes de la propiedad. Aunque este tipo de contratación, puede resultar a priori interesante para las empresas constructoras, es necesario tener en cuenta que este modelo es arriesgado para todas las partes, y que incluso el constructor, puede verse perjudicado puesto que no siempre le es reconocida toda la obra ejecutada como buena. Este modo de adjudicación de obra está sometida a cierta indefinición del volumen de obra a realizar y por lo tanto esto mediatiza los ritmos de trabajo, ya que la incorporación de personal y la adquisición de materiales debe realizar se de modo muy ajustado a la certeza de la obra existente en cada momento. Por todo lo anterior, esta modalidad se aplica únicamente a trabajos muy concretos, que surgen como consecuencia de imprevistos en proyectos globales normalmente sometidos a un precio cerrado.
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2. Construccion management
Management Contracting 2.1.
El Management Contracting, es una metodología en la que las adquisiciones y contrataciones necesarias para la ejecución de una obra, se resuelven mediante una serie de diferentes contratistas contratados a través de Contractor Manager. El Contractor Manager, es generalmente designado por el cliente al principio del proceso de diseño para que su experiencia puede ser utilizada para optimizar el coste y la edificabilidad de las propuestas a medida que desarrollan de forma paralela al avance del proyecto, así como para asesorar sobre el los riesgos asociados al proyecto en función de las decisiones tomadas al respecto, en relación al suministro de servicios y materiales a la obra. Una de las ventajas de este modelo de gestión es que algunos contratos asociados a unidades de obra que serán licitados antes que otros, y en ocasiones, incluso antes de que se termine el diseño (por ejemplo los pilotes de la cimentación) puedan comenzar mientras que de forma paralela se continúa con el diseño detallado del resto de la estructura. Este solape o forma de organizar los trabajos puede acortar el tiempo necesario para completar el proyecto, pero sin embargo supone que habrá incertidumbre del precio total del proyecto, tanto en cuanto, el diseño está completo y todos los contratos se hayan realizado. El Management Contracting, difiere del Construction Management, en que el primero gestiona la contratación de los diferentes lotes de obra como agente principal, mientras que en el caso del segundo gestiona la ejecución de la obra de los lotes que hayan sido contratados directamente por la propiedad. En términos legales, el Management Contractor, está actuando como promotor, mientras que el encargado de la construcción está actuando como un suministrador. Esto significa que en un contrato de gestión, el cliente sólo tiene un contrato para administrar mientras que con el Construction Management pueden existir muchos contratos que administrados por la propiedad.
El acuerdo entre el cliente y el Management Contracting, es probable que cubra tanto en fase de pre-construcción, como las actividades de construcción.
El alcance de los servicios de un Management Contracting suele ajustarse al siguiente listado:
Asesorar sobre el desarrollo del estudio general del proyecto. (si se ha nombrado en esta etapa). Asesorar sobre los acuerdos entre las partes. Asesorar sobre la viabilidad, las interferencias, edificabilidad, presupuesto de la obra y la planificación y programación del diseño.
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Asesorar en la gestión de los trámites administrativos del proyecto. La definición de los indicadores clave y el cuadro de mandos asociado al rendimiento de los contratistas de obras. Asesorar sobre la necesidad de maquetas, solicitud de muestras de materiales, ensayos y pruebas de calidad e inspecciones. Actuar como contratista principal. Realizar la planificación y control de costes. La preparación la planificación de ejecución de la construcción y la definición de los sistemas productivos para cada unidad de obra. Gestionar la licitación los contratos de obras. Gestionar en la subcontratación de los trabajos de los contratistas de los diferentes lotes de obras. Diseñar organización de espacios en la obra, las instalaciones provisionales de obra, vallado de obra, caminos internos, y servicios provisionales de suministro de electricidad y agua entre otros. Coordinación del desmantelamiento de la obra. La organización de la mano de obra para ciertas actividades generales (como por ejemplo la limpieza). La gestión de los inspectores de obra. Coordinar la entrega de información entre los diferentes agentes intervinientes en la obra. La gestión y coordinación de contratos, actuando como administrador de los mismos, asegurando la realización de inspecciones, la emisión de instrucciones y certificados de correcto funcionamiento por parte de los instaladores. Gestionar la coincidencia de la información del proyecto con lo realmente ejecutado en la obra. Redacción del manual de uso de la edificación para el propietario. Presidir las reuniones de avance de la obra y la redacción de los informes de avance de la obra para el cliente.
Precio máximo garantizado 2.2.
El contrato de Precio Máximo Garantizado o GMP es un modelo de contrato utilizado en el caso que el Promotor de una obra quiera establecer unas condiciones que impliquen a la empresa encargada de gestionar la obra de construcción, Construction Manager o CM, como Contratista de la obra. En este proceso, se comparten los ahorros y se establece un límite económico a partir del cual se hace cargo la empresa de gestión.
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La Propiedad reembolsa todos los costes directos más los servicios con su beneficio correspondiente, pero el total no puede exceder de una cantidad previamente fijada y que constituye el PMG. En caso de sobrepasarlo el riesgo económico es asumido por la empresa gestora. En estos contratos, la contratación se realiza bajo los condicionantes del “Open Books” (libros abiertos). El CM no podrá acogerse a este tipo de contrato si no está conformado legalmente como contratista de obras, con lo que ello implica: responsabilidad civil, riesgos laborales,… En definitiva, el Construction Manager adquiere un compromiso contractual sobre el precio de ejecución, asumiendo el aumento del presupuesto si se produjera, o compartiendo los ahorros con la propiedad si éstos se consiguen.
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3. LA PAQUETIZACIÓN
Razones 3.1.
La paquetización debe considerarse como un elemento de creación de valor dentro del proceso de la gestión del proyecto. Es para ello necesario contar con la colaboración de todos aquellos que formen parte del desarrollo inicial del mismo, dejando claro que el proyecto final deberá recoger es su proceso la paquetización más idónea para su posterior puesta en construcción. Son múltiples las razones por las cuales debemos considerar este sistema de gestión como un elemento fundamental. Es importante conocer el proceso llevado a cabo por el constructor En su caso ya existe y ejecuta dicha paquetización, dado que rara vez; y más en proyectos de envergadura; el constructor aporta sus propios medios para la completa ejecución de las actividades adjudicadas y acude a la subcontratación para poder llevar a cabo la construcción del proyecto que se nos ha asignado como gerentes del proceso. Esto le permita permite tener conocimiento, control y dominio de su desarrollo, utilizándolo como arma en su propio beneficio. Debemos por tanto, tomar ventaja en el control de las actividades de actuación y provocar desde el punto de partido la confección y división en paquetes del proyecto. Esto nos permitirá ser los gestores de lo que suceda a partir de ese momento, y no dejando a terceros posteriores la toma de decisiones que pudieran ir en contra de nuestros propios intereses. Debemos por tanto, desarrollar un proyecto perfectamente divisible en procesos y actividades que puedan ser llevadas a cabo por diferentes intervinientes que quedarán bajo el control de nuestra gerencia, permitiendo la mejor elección posible y poder gestionar la planificación y coordinación de las mismas. No siendo así quedaremos a merced de un tercero que lo hará por nosotros quedando la gestión en muchos casos limitada a la gestión de los pagos correspondientes. No es un proceso menor, al cual deberemos dedicar un buen tiempo para su análisis y estudio, de manera que la división de las actividades del proceso, sea lo más eficiente posible y permita el resultado más beneficioso para nosotros y nuestro potencial cliente. Se deber considerar esta división, como ya hemos indicado, en la concepción del proyecto, es interesante como gestores del mismo, contar con aquellos especialistas, futuros responsables de la ejecución de cada uno de los paquetes, en la colaboración de generar el proyecto. Esto es evidente que permitirá un proceso de ejecución mucho más sencillo, eliminando riesgos y desviaciones posteriores, tan perjudiciales para el resultado final de la obra. La paquetización del proceso, que nos permita la confección de un proyecto perfectamente definido por aquellas especialidades que en él se integren, tan rígido como para tener desde el principio un resultado muy cercano a la realidad futura del producto, y tan flexible como para permitir aquellas modificaciones predefinidas o sobrevenidas, que puedan surgir.
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El tener dividido el proyecto en diferentes paquetes de adjudicación puede evitar problemas posteriores, pudiendo llegar al punto de subdividir los paquetes, para evitar riesgos futuros. Como gerentes del proceso somos responsables, sino legalmente, si profesionalmente de todo lo que en su desarrollo acontezca, debiendo velar por el buen uso de la paquetización, para que siendo una herramienta a nuestro favor, no se convierta en un arma en contra del resto de intervinientes. Considerarla, como se mencionaba en el inicio, como un elemento de creación de valor, donde la transparencia, colaboración y coordinación, permitirá que todas las partes obtengan su beneficio. Ser claro con las actividades de cada paquete, conciso en la división técnicamente viable, nos llevara al éxito en su empleo, dejarlo al azar de los acontecimientos que se vayan sucediendo, podría definirse como división mediante el uso de la herramienta de paquetización, pero no sería considerado como gestión del proyecto. Se han indicado, algunas razones para que el uso de la paquetización dentro de la gestión sea una herramienta de uso. Hay otras que nos puedan asentar la idea de sus bondades. Todas ellas deben buscar el éxito del sistema. Deberá producirse la división de manera que se convierta en un elemento de mejora en la gerencia, no debiendo sobrepasar nuestras capacidades de gestión y coordinación. Puede ser más eficiente una menor división y un seguimiento riguroso sobre cada uno de los elementos, sabiendo los puntos de control necesarios, que pretender una mayor división sin contar con los recursos necesarios para poder atender a las especialidades de cada uno de ellos, o que dicha división provoque problemas en el normal desarrollo del proyecto. Hay que pensar que esta paquetización afectará de manera individual en la gestión de cada una de las fases en los que se divide el proyecto, debiendo gestionar en cada uno de ellos de manera individual entre todos los siguientes ítems extraídos de la Guía PMBok
Gestión del tiempo Gestión de los costes Gestión de la calidad Gestión de los riesgos, etc…
Ventajas y desventajas 3.2.
De todo lo anterior se puede extraer ventajas evidentes que nos decanten por el uso de esta herramienta, si bien como también se deja entrever pueden existir ciertas desventajas. Como en cualquier faceta del proceso de gestión, deberemos dar fuerza a todas las ventajas, reforzándolas para su mayor implicación e intentar eliminar las desventajas, o si bien; sean intrínsecas al proceso, minimizarlas a la menor expresión y dominarlas con nuestra gerencia.
De entre las ventajas más significativas podemos enumerar las siguientes.
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Implicación de todos los intervinientes. Dicha implicación permite mayor satisfacción de todos los intervinientes de manera que se sienten participes de un producto final definido entre todas las partes.
Mayor calidad del producto final. Esta implicación puede atraer a una mayor especialización de los intervinientes que ofrecerá un resultado de mayor calidad.
Mayor flexibilidad del producto. La especialización y conocimiento del proyecto permitirá diferentes soluciones de manera que el producto final puede absorber posibles desviaciones futuras. Mejor evaluación de los riesgos. Una mayor coordinación, mayor integración, permite una mejor planificación y organización del proyecto minimizando de manera considerable los riesgos del proyecto. Mejor resultado económico final del producto. Una división bien estructurada y estudiada, permite a los especialistas ofrecer precios de algo que dominan perfectamente, pudiendo ajustar sus rendimientos y recursos, obteniendo en conjunto un beneficio económico significativo. Todo lo anterior lleva aparejado una serie de desventajas que hacen del proceso de gestión una tarea más compleja, pudiendo provocar que lo que en principio sea considerado como una ventaja a favor de la herramienta se convierta en todo lo contrario. Si es así, la implicación de los intervienes debe mantenerse en niveles razonables a lo largo del tiempo. Un proyecto de larga duración, por ejemplo, puede provocar modificaciones en la situación de alguno de los intervinientes que provoque una merma en la implicación por falta de interés ante un resultado previsible, relajando su participación, esto puede provocar desajustes en los planificado que provoque interferencias en el resto de intervinientes en perjuicio evidente del proyecto. La flexibilidad del proyecto anteriormente mencionada puede provocar el interés de alguna de las partes en provocar cambios que perjudiquen nuevamente la programación e intereses del resto. Dentro del proceso, y como se apuntaba en el epígrafe anterior, esta herramienta puede provocar divisiones, que por falta de un correcto análisis de las mismas, excedan nuestro dominio y control y provoque dificultad en la coordinación e integración, ocasionando mayores perjuicios que beneficios.
Debemos ser conscientes de nuestra capacidad de alcance para que la gestión no nos supere y la paquetización se convierta en una desventaja.
Aprobación de la misma por parte del cliente 3.3.
Siendo por todo lo anterior, un procedimiento de gestión complejo que encierra ventajas, pero que lamentablemente también puede tener sus desventajas, es necesario que todos los intervinientes sean conscientes de ellas y de las consecuencias que de su uso puedan derivarse.
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De entre todos ellos, debemos contar con la aprobación expresa del cliente o promotor del proyecto. Este conociendo todo lo expuesto deberá tomar la decisión de asumir los riesgos o no de la práctica descrita. Si es un procedimiento de creación de valor, toda la información deberá llegar al cliente de manera clara y concisa, sin esconder los posibles riesgos del proceso. Él ha puesto la confianza en nuestra gestión y de ella depende en gran medida el éxito del producto final. Aun así debe asumir su rol principal y determinar si se acoge al procedimiento de paquetización o bien ofrecerle la mejor alternativa posible.
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4. Licitaciones
Planificación de las licitaciones 4.1.
Cuando una entidad, ya sea pública o privada, desea realizar un trabajo por medio de la contratación de otra empresa se utiliza un procedimiento denominado l icitación La empresa que licita la contratación de productos o servicios pone a disposición del público en general las reglas y normas de calidad que las organizaciones deben de cumplir para poder concursar en dicha licitación . Cualquier proveedor que cumpla con las características y calidad que se establecen en dichas bases podrá participar en el proceso. Desarrollamos en este punto parte del proceso de las licitaciones de las administraciones públicas, entendiendo que el proceso de licitación de entidades privadas sigue cierto paralelismo con aquellas, si bien las posibilidades son tales que resultaría muy extenso su desarrollo, si bien muchos de los aspectos tratados en el módulo recogen puntos que bien encajan en una y otro tipo de licitaciones. Las organizaciones que deseen participar en procesos de licitación deberán tener una planificación para no incurrir en errores que provoque la utilización de recursos en preparar ofertas que no son de interés para la organización. La primera pauta para una correcta planificación de las licitaciones será conocer las condiciones a cumplir por parte de los posibles contratistas, dado que cada licitación requiere de una clasificación del empresario y de un tipo de contrato. Disponer de la calificación y disponer de la solvencia y capacidad para contratar son necesarias para poder entrar en el proceso. En caso de no cumplir los requisitos necesarios se deberá desechar la licitación. Una vez considerada la posibilidad de entrar en el concurso de licitación será necesario planificar, es decir; decidir entre todas aquellas licitaciones abiertas que puedan ser de interés para la organización y priorizar la elaboración de la oferta técnica y económica, (según requerimientos de las condiciones de licitación). Todas las licitaciones incluyen el valor de la licitación, el plazo de presentación de las ofertas y el plazo posterior de ejecución, entre otros datos. Estas tres variables pueden servir de referencia en el proceso de priorizar las licitaciones teniendo en cuenta los recursos de los que se dispone para elaborar los estudios de ofertas y preparar documentación correspondiente, así como los recursos de los que se puede disponer en caso de adjudicación. En el caso de los organismos públicos existen procedimientos sometidos a la legislación correspondiente que marca las pautas a seguir en el mismo.
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Otros datos que pueden determinar la prioridad de las licitaciones serán el tipo de tramitación y el procedimiento de licitación
Según Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público se establecen dos tipos de tramitación.
Tramitación ordinaria . La tramitación común cuando no se incurre en las circunstancias que provocan la tramitación abreviada
Tramitación abreviada.
Tramitación urgente . Podrán ser objeto de tramitación urgente los expedientes correspondientes a los contratos cuya celebración responda a una necesidad inaplazable o cuya adjudicación sea preciso acelerar por razones de interés público Tramitación de emergencia. Cuando la Administración tenga que actuar de manera inmediata a causa de acontecimientos catastróficos, de situaciones que supongan grave peligro o de necesidades que afecten a la defensa nacional, se estará al siguiente régimen excepcional. Los tipos de procedimiento establecidos en el mismo Real Decreto son: En el procedimiento abierto todo empresario interesado podrá presentar una proposición, quedando excluida toda negociación de los términos del contrato con los licitadores Procedimiento restringido. En el procedimiento restringido sólo podrán presentar proposiciones aquellos empresarios que, a su solicitud y en atención a su solvencia, sean seleccionados por el órgano de contratación. En este procedimiento estará prohibida toda negociación de los términos del contrato con los solicitantes o candidatos Procedimiento negociado. En el procedimiento negociado la adjudicación recaerá en el licitador justificadamente elegido por el órgano de contratación, tras efectuar consultas con diversos candidatos y negociar las condiciones del contrato con uno o varios de ellos. Dialogo competitivo. En el diálogo competitivo, el órgano de contratación dirige un diálogo con los candidatos seleccionados, previa solicitud de los mismos, a fin de desarrollar una o varias soluciones susceptibles de satisfacer sus necesidades y que servirán de base para que los candidatos elegidos presenten una oferta Determinada la planificación para generar la oferta de cada una de las licitaciones procede la entrega con fecha anterior al cierre del plazo de presentación de las ofertas. En el caso de procedimientos donde sea necesaria la participación de la empresa se deberá planificar correctamente las sesiones de consultas. Procedimiento abierto.
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Ante el posible requerimiento del órgano contratante, por ser la oferta económicamente más ventajosa se deberá planificar la documentación que será solicitada en el plazo marcado para su entrega.
Finalmente ante la adjudicación final de la licitación se debe formalizar el correspondiente contrato
Documentación necesaria 4.2.
Dentro de las licitaciones públicas, y del mismo modo en las privadas; se hace necesario acreditar que se cumplen las condiciones impuestas para poder adjudicar el contrato a la organización licitante
Se hace por tanto indispensable generar la documentación que así lo justifique.
En el caso de la obligación de acreditar la solvencia o bien obtener la clasificación correspondiente de acuerdo a las existentes para la contratación con organismos públicos sería necesario disponer de la siguiente documentación. En el caso de necesitar acreditar la solvencia económica y financiero será necesario recurrir al anuncio de la licitación o al pliego de condiciones donde se indicará la documentación que permita la acreditación, pudiendo solicitarse el volumen anual del negocios, justificante de un seguro por el importe de la licitación, o el patrimonio neto al cierre del último ejercicio. Según el tipo de contrato será necesario o no acreditar la solvencia técnica mediante una documentación u otra. A modo de ejemplo, se puede señalar que para el tipo de contrato por obra se podrá presentar la relación de obras ejecutadas en los años anteriores con detalle de las características de las mismas, los recursos técnicos humanos o materiales de los que se dispone la titulación de los directivos y responsables de obra, declaración sobre la plantilla y los medios de los que se dispone. Según las condiciones de las licitaciones será necesario acreditar documentalmente el cumplimiento de las normas de garantía de la calidad y las normas de gestión medioambiental aportando certificados expedidos por organismos independientes. En el caso de ser la organización que haya presentado la oferta económicamente más ventajosa se deberá presentar garantía de un valor porcentual sobre el importe de adjudicación acreditado a través de un aval, un contrario de seguro de caución o bien en efectivo. En la misma dirección el anuncio de licitación puede exigir la acreditación de haber constituido una garantía provisional. Además de toda la documentación anterior, es imprescindible la presentación de la proposición de oferta para la adjudicación, las cuales deberán ser secretas e individuales por cada organización. Dicha proposición recogerá los documentos que deberán ser posteriormente evaluados en el proceso de selección
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En el caso, que así se estipule en las condiciones de la licitación podrá acompañarse la propuesta económica de una propuesta de variantes y mejoras.
Informes de evaluación 4.3.
Realizadas las pertinente apertura de la proposiciones se realizara un informe de evaluación de las mismas de acuerdo a los criterios que quedarán establecidos en el anuncio de licitación y en los pliegos de contratación.
Serán criterios a tener en consideración para la adjudicación de las licitaciones, entre otros:
El precio. Este criterio será el que se tenga en cuenta en licitaciones con un solo criterio de valoración Calidad Plazo de ejecución o entrega Tratamiento de las condiciones medioambientales o sociales Rentabilidad Características estéticas y funcionales. Con el fin de poder realizar una comparativa entre las diferentes ofertas se realizara una cuantificación del valor de cada uno de los criterios planteados y estableciendo el peso de cada uno en la valoración final. Realizada la valoración se desarrollará el informe de evaluación de las licitaciones presentando la clasificación de las ofertas recibidas por orden decreciente, incorporando al informe la motivación de la adjudicación y el resumen de las razones por la que han sido rechazadas el resto.
La evaluación debe permitir no dejar desierta la adjudicación ante ofertas que cumplan los requisitos exigidos.
El informe de evaluación deberá recoger aquellas ofertas con valores anormales o desproporcionados, bien en el caso de un solo criterio de precio, o bien en aquellas ofertas que están sujetas a varios criterios. En este caso las empresas al que le corresponda deberán justificar la adecuación de la oferta presentada, si el órgano evaluador no entiende como válidas las justificaciones quedará rechazada la oferta
Contratos 4.4.
En el ámbito del contrato privado se ha desarrollado en puntos anteriores los tipos de contrato más habituales
Atendiendo a la clasificación que figura en el Según Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público nos encontramos, entre otros; con los siguientes tipos de contratos.
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